O que é a analise TCO?

TCO (Total Cost of Ownership) ou custo total da posse, é uma estimativa financeira projectada para consumidores e gestores de empresas para avaliar os custos directos e indirectos de um compra.

Estes custos estão relacionados com a compra de softwares e hardwares, além do gasto inerente de tais produtos para mantê-los em funcionamento, ou seja, os gastos para que se continue proprietário daquilo que foi adquirido.

Uma avaliação de TCO oferece idealmente uma indicação final que reflecte não somente o custo de compra mas de todos os aspectos no uso mais adicional e na manutenção do equipamento, do dispositivo, ou do sistema considerado.

Isto inclui os custos do pessoal da Manutenção, Gestão, os usuários do sistema, os custos associados com a falha (planeada ou não), incidentes diminutivos do desempenho, custos de quebras de segurança (e custos por perda de reputação e recuperação), custos de preparação para o desastre e recuperação, espaço, electricidade, despesas do desenvolvimento, infra-estrutura e despesas de teste, garantia de qualidade, crescimento incremental, e custo de desactivação do equipamento.

Consequentemente TCO é consultado às vezes como ao custo de operação total.

TCO fornece uma base do custo determinando o valor económico desse investimento.

O TCO é normalmente utilizado em avaliações de equipamentos de hardware, equipamentos médicos e uma ampla gama de itens que apresentam alto custo de capital.

Deve-se observar que o TCO é mais do que o preço de aquisição de um produto.

E normalmente representa muitas vezes mais este valor inicial.

O custo total de propriedade de um computador, por exemplo, pode ser de 3 a 10 vezes maior do que seu custo de aquisição.

Apenas determinar o objecto de análise sobre o qual se pretende calcular o TCO não é suficiente para se estabelecer os limites de sua análise.

É preciso definir e comunicar quais são os custos pertencentes à análise e o porque de suas necessidades.

A estimativa de um TCO considera apenas o lado “custo” de uma determinada análise de custo/benefício de um produto.

Ela não relaciona os benefícios financeiros derivados como aumento em vendas, aumento do volume de negócios, ampliação da competitividade, dentre outros.

Isto restringe em certo termo a utilização do TCO como métrica única por dois motivos:

• Somente a análise do TCO não provê as bases necessárias para a estimativa do retorno sobre o investimento e nem métricas financeiras como tempo de retorno;

• A análise do TCO sozinha é um critério de decisão único suficiente apenas quando todas as acções possíveis diferirem apenas no que diz respeito a seus custos. Além disto, elas devem possuir também os mesmos impactos positivos na operação ou performance dos negócios.

Os custos de propriedades apresentados ao final de uma análise são custos totais e não custos incrementais e possuem significados facilmente compreendidos do ponto de vista do orçamento.


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O que é o Neuromarketing?

Neuromarketing é um campo novo do marketing que estuda a essência do comportamento do consumidor. É a união do marketing com a ciência, é considerado uma chave para o entendimento da lógica de consumo, que visa entender os desejos, impulsos e motivações das pessoas através do estudo das reacções neurológicas a determinados estímulos externos.

Metodologia
Pesquisadores utilizam tecnologias de Imagem por Ressonância Magnética funcional (IRMf) para medir a quantidade de sangue oxigenado no cérebro visando identificar com precisão as variações das suas actividades. Portanto quanto mais uma determinada região do cérebro estiver trabalhando, maior será o consumo de combustível (principalmente oxigénio e glicose) e fluxo de sangue oxigenado para aquela região.

O IRMf é uma versão avançada do eletroencefalograma chamada TEE, abreviatura de Topografia de Estado Estável, que rastreia ondas cerebrais rápidas em tempo real.

Origem
O termo “Neuromarketing” ficou cunhado por Ale Smidts, um professor de Marketing na Erasmus University em Roterdã, Holanda. Porém foi Gerald Zaltman, médico e pesquisador da universidade norte-americana de Harvard, que teve a ideia de usar aparelhos de ressonância magnética para fins de Marketing, e não estudos médicos.

Posteriormente com a divulgação de uma pesquisa científica no jornal académico Neuron, da Baylor College of Medicine, em Houston, Texas, um estudo que consistia na experimentação dos refrigerantes Pepsi e Coca-Cola, ganhou repercussão. Os experimentadores envolvidos não sabiam qual era a marca a bebida que tomaram, e comprovou-se que as declarações verbais de preferência, identificação e respostas cerebrais não eram compatíveis.

Quando perguntados qual dos dois refrigerantes era melhor, metade respondeu Pepsi. Nesse caso, a ressonância detectou um estímulo na área do cérebro relacionada a recompensas. Já quando elas tinham conhecimento sobre a marca, esse número caiu para 25%, e áreas relativas ao poder cognitivo e à memória agora estavam sendo usadas.

Isso indica que os consumidores estavam pensando na marca, em suas lembranças e impressões sobre ela. O resultado leva a crer que a preferência estava relacionada com a identificação da marca e não com o sabor.

Aplicação
Dentre várias hipóteses, hoje os analistas de marketing esperam usar o neuromarketing para melhorar as métricas de preferência do consumidor, pois como vemos a simples resposta verbal dada à pergunta: "Gostou deste produto?" pode nem sempre ser verdadeira devido a um passado cognitivo. Este conhecimento vai ajudar a criar produtos de marketing e serviços concebidos de forma mais eficaz e campanhas de comunicação, mais centradas nas respostas do cérebro.

O neuromarketing irá dizer às empresas como o consumidor reage, em relação à cor da embalagem, ao som da caixa quando abaladas, ao cheiro de determinados produtos entre tantas outras questões.


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O que é o ciclo PDCA?

O ciclo PDCA, ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming, é um ciclo de desenvolvimento que tem foco na melhoria contínua.

O PDCA foi introduzido no Japão após a guerra, idealizado por Shewhart e divulgado por Deming, quem efectivamente o aplicou. Inicialmente deu-se o uso para estatística e métodos de amostragem. O ciclo de Deming tem por princípio tornar mais claros e ágeis os processos envolvidos na execução da gestão, como por exemplo na gestão da qualidade, dividindo-a em quatro principais passos.

O PDCA é aplicado para se atingir resultados dentro de um sistema de gestão e pode ser utilizado em qualquer empresa de forma a garantir o sucesso nos negócios, independentemente da área de actuação da empresa.

O ciclo começa pelo planeamento, em seguida a acção ou conjunto de acções planeadas são executadas, analisa-se se o que foi feito estava de acordo com o planejado, constantemente e repetidamente (ciclicamente), e toma-se uma acção para eliminar ou mitigar defeitos no produto ou na execução.

Os passos são os seguintes:

* Plan (planeamento): estabelecer uma meta ou identificar o problema (um problema tem o sentido daquilo que impede o alcance dos resultados esperados, ou seja, o alcance da meta); analisar o fenómeno (analisar os dados relacionados ao problema); analisar o processo (descobrir as causas fundamentais dos problemas) e elaborar um plano de acção.

* Do (execução): realizar, executar as actividades conforme o plano de acção.

* Check (verificação): monitorar e avaliar periodicamente os resultados, avaliar processos e resultados, confrontando-os com o planejado, objectivos, especificações e estado desejado, consolidando as informações, eventualmente confeccionando relatórios. Actualizar ou implantar a gestão à vista.

* Act (acção): Agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatórios, eventualmente determinar e confeccionar novos planos de acção, de forma a melhorar a qualidade, eficiência e eficácia, aprimorando a execução e corrigindo eventuais falhas.

Ciclo PDCA e as metas

Há dois tipos de metas:
* Metas para manter; Metas para melhorar;

Metas para manter
Exemplos de metas para manter: Atender ao telefone sempre antes do terceiro sinal. Estas metas podem também ser chamadas de "metas padrão". Teríamos, então, qualidade padrão, custo padrão, prazo padrão, etc.

O plano para se atingir a meta padrão é o Procedimento Operacional Padrão (POP). O conjunto de procedimentos operacionais padrão é o próprio planeamento operacional da empresa.

O PDCA utilizado para atingir metas padrão, ou para manter os resultados num certo nível desejado, pode então ser chamado de SDCA (S de Standard)

Metas para melhorar
Exemplos de metas para melhorar: Reduzir o desperdício de 100 unidades para 90 unidades em um mês ou Aumentar a produtividade em 15% até Dezembro.

De modo a atingir novas metas ou novos resultados, a "maneira de trabalhar" deve ser modificada; por exemplo, uma acção possível seria modificar os Procedimentos Operacionais Padrão.


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O que é o Benchmarking?

Benchmarking é a busca das melhores práticas na indústria que conduzem ao desempenho superior. É visto como um processo positivo e pró-activo por meio do qual uma empresa examina como outra realiza uma função específica a fim de melhorar como realizar a mesma ou uma função semelhante. O processo de comparação do desempenho entre dois ou mais sistemas é chamado de benchmarking, e as cargas usadas são chamadas de benchmark.

Apesar do seu neologismo, "Benchmarking" é mais do que uma simples combinação de palavras - exprime uma filosofia. Este processo não se limita na simples identificação das melhores práticas, mas, principalmente, na sua divulgação através das diversas técnicas do Marketing. Benchmarking é simplesmente o método sistemático de procurar os melhores processos, as ideias inovadoras e os procedimentos de operação mais eficazes que conduzam a um desempenho superior.

Evolução histórica

A necessidade de avaliar o desempenho das empresas de forma comparativa e sistemática, procurando identificar e actuar nos factores de sucesso e de insucesso, fez com que se desenvolvesse uma nova ferramenta de gestão (metodologia) conhecida por Benchmarking.

Inicialmente, é nos EUA que o benchmarking ganha expressão, individualidade e notoriedade, atribuindo-se à Rank Xerox Corporation o pioneirismo na introdução da prática de Benchmarking. Posteriormente, outras organizações destacaram-se ao aplicar com sucesso o Benchmarking, entre as quais destacamos: Ford Motor Company, Alcoa, Millken, AT&T, IBM, Johnson & Johnson, Kodak, Motorola e Texas Instruments, tornando-se quase obrigatório para qualquer organização que deseje melhorar os seus produtos, serviços, processos e resultados.

Do Benchmarking, podem beneficiar as empresas, independentemente da dimensão, dos seguintes sectores de actividade (comércio; indústria; prestação de serviços às empresas; construção; logística e transportes, ou seja, aplica-se a quase todas as empresas) ou entidades da envolvente empresarial, como ferramenta de apoio ao aconselhamento às empresas suas clientes.


O que é o Benchmarking?

Benchmarking é um processo sistemático e contínuo de avaliação dos produtos, serviços e processos de trabalho das organizações que são reconhecidas como representantes das melhores práticas com a finalidade de comparar desempenhos e identificar oportunidades de melhoria na organização que está a realizar o benchmarking.

De todas as definições encontradas sobre Benchmarking, destacam-se duas:

O benchmarking é um dos mais úteis instrumentos de gestão para melhorar o desempenho das empresas e conquistar a superioridade em relação à concorrência. Baseia-se na aprendizagem das melhores experiências de empresas similares e ajuda a explicar todo o processo que envolve uma excelente "performance" empresarial.

A essência deste instrumento parte do princípio de que nenhuma empresa é a melhor em tudo, o que implica reconhecer que existe no mercado quem faz melhor do que nós. Habitualmente, um processo de benchmarking arranca quando se constata que a empresa está a diminuir a sua rentabilidade.

Quando a aprendizagem resultante de um processo de benchmarking é aplicada de forma correcta facilita a melhoria do desempenho em situações críticas no seio de uma empresa ou ainda, uma definição mais sintética, mas igualmente objectiva:

Processo contínuo e sistemático que permite a comparação das performances das organizações e respectivas funções ou processos face ao que é considerado "o melhor nível", visando não apenas a equiparação dos níveis de performance, mas também a sua ultrapassagem. A curiosidade histórica do termo vem das marcas ("marks")que os viajantes deixavam nos bancos ("bench") de descanso para indicar a que distância estavam de Roma (a referência), a capital de um grande império da antiguidade.

Os princípios do benchmarking

Sistemático

O Benchmarking não é um método aleatório de recolher informação, mas trata-se de um processo sistemático estruturado etapa a etapa, com o objectivo de avaliar os métodos de trabalho no mercado.

Os outputs deste processo proporcionam às empresas comparar os seus produtos, serviços e métodos de trabalho com os das organizações representantes das melhores práticas.

É um processo de gestão permanente, que requer actualização constante da colecta e análise cuidadosa daquilo que há de melhor externamente em práticas e desempenho para as funções de tomada de decisões e de comunicações em todos os níveis da empresa. Um processo que obriga ao teste constante das acções internas em relação aos padrões externos das práticas da indústria.

É um processo de descoberta e de uma experiência de aprendizagem. Exige a identificação das melhores práticas e a projecção do desempenho futuro.

A ideia por trás do benchmarking é de que ninguém é melhor em tudo. Então, "copiar" modelos de outras empresas significa "economizar" tempo e trabalho.

Por definição, as "cópias" nunca serão iguais. Haverá sempre ajustes, adaptação e aprimoramentos, o que garante a "evolução" da ideia original.

Vantagens e desvantagens do Benchmarking

O Benchmarking é um dos mais úteis instrumentos de gestão para melhorar o desempenho das empresas e conquistar a superioridade em relação à concorrência. Baseia-se na aprendizagem das melhores experiências de empresas similares e ajuda a explicar todo o processo que envolve uma excelente performance empresarial. A essência deste instrumento parte do princípio de que nenhuma empresa é a melhor em tudo, o que implica reconhecer que existe no mercado quem faz melhor do que nós. Habitualmente, um processo de Benchmarking arranca quando se constata que a empresa está a diminuir a sua rentabilidade. Quando a aprendizagem resultante de um processo de Benchmarking é aplicada de forma correcta, facilita a melhoria do desempenho em situações críticas no seio de uma empresa.

Benchmarking é:

Um processo contínuo;

Uma procura que fornece informação valiosa;

Um processo de aprendizagem;

Um leque de oportunidades;

Uma análise aos processos;

Uma ferramenta de gestão, aplicável aos processos da empresa.


Benchmarking não é:

Um acto isolado;

Um livro de receitas;

Uma cópia ou uma imitação;

Reinventar o que já foi inventado;

Uma constatação de factos;

Uma moda de gestão.

As vantagens da análise de Benchmarking são, sem dúvida, mais numerosas que as desvantagens. Quer as pessoas, quer as empresas, todos gostam de ser como os melhores. E o Benchmarking é, precisamente, “espreitar” os melhores para ser como eles.

Como vantagens pode-se identificar:

Introduzir novos conceitos de avaliação;

Melhorar o conhecimento da própria organização;

Identificar áreas que devem ser objecto de melhorias;

Estabelecer objectivos viáveis e realistas;

Criar critério de prioridade no planeamento;

Favorecer um melhor conhecimento dos concorrentes e do nível competitivo do mercado;
Aprender com os melhores.

No entanto, deve-se ter em conta que:

Existem inúmeras empresas que negam ou distorcem os dados, apesar do Código de Conduta que se comprometem a respeitar, precisamente devido ao fato de que não querem que outras atinjam os patamares de excelência financeira, operacional, logística, social, ambiental, etc., porque, se os atingirem, terão mais um concorrente no mercado a concorrer com as mesmas “armas”;

Por outro lado, existem empresas que invejam os indicadores de outras com dimensão diferente, ou que actuam num mercado que não é o mesmo, comparando o que não é comparável.



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O que é a Matriz BCG?

A Matriz BCG é uma análise gráfica desenvolvida por Bruce Henderson para a empresa de consultoria empresarial americana Boston Consulting Group em 1970. O seu objectivo é suportar a análise de um portfolio de produtos ou de unidades de negócio baseado no conceito de ciclo de vida do produto. Ela é utilizada para alocar recursos em actividades de gestão de marcas e produtos (marketing), planeamento estratégico e análise de portfólio.

A matriz tem duas dimensões: crescimento do mercado e participação de mercado (que é a participação da empresa em relação à participação de seu maior concorrente). Quanto maior a participação de mercado de um produto ou quanto mais rápido o mercado de um produto cresce, melhor para a empresa.

Os produtos devem ser posicionados na matriz e classificados de acordo com cada quadrante:

Em questão (também conhecido como "ponto de interrogação"): tem a pior característica quanto o fluxo de caixa, pois exige altos investimentos e apresenta baixo retorno sobre activos e tem baixa participação de mercado. Se nada é feito para mudar a participação de mercado, pode absorver um grande investimento e depois de tornar um "abacaxi". Por outro lado, por estar em um mercado de alto crescimento pode-se tornar um produto "estrela".

Estrela: exige grandes investimentos e são líderes no mercado, gerando receitas.

Ficam frequentemente em equilíbrio quanto ao fluxo de caixa. Entretanto, a participação de mercado deve ser mantida, pois pode-se tornar numa "vaca leiteira" se não houver perda de mercado.

Vaca leiteira: os lucros e a geração de caixa são altos. Como o crescimento do mercado é baixo, não são necessários grandes investimentos. Pode ser a base de uma empresa.

Abacaxi (também conhecido como "animal de estimação"): os "abacaxis" devem ser evitados e minimizados numa empresa. Cuidado com os caros planos de recuperação. Invista se for possível na recuperação, caso contrário desista do produto.

A Matriz BCG tem a vantagem de apresentar várias estratégias para todos os produtos, e equilibrar a carteira de negócios e produtos.

Algumas desvantagens deste modelo são:

Alta participação de mercado não é o único factor de sucesso;

Crescimento de mercado não é o único indicador de atractividade de um mercado;
Ás vezes um "abacaxi" pode gerar mais caixa que uma "vaca leiteira".

De acordo com Bruce Henderson (criador da Matriz BCG): Para se ter sucesso, uma empresa precisa ter um portfolio de produtos com diferentes taxas de crescimento e diferentes participações no mercado. A composição deste portfolio é uma função do equilíbrio entre os fluxos de caixa. Produtos de baixo crescimento devem gerar excesso de caixa. Ambos são necessários simultaneamente.


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O que é a análise PEST?

A análise PEST estuda a envolvente macroeconómica (macro ambiente), cuja sigla corresponde às iniciais dos quatro grupos de factores ou variáveis ambientais, externas à organização, a serem analisadas:

Políticas: estabilidade governativa, legislação e regulamentação dos mercados, política fiscal, legislação laboral;

Económicas: evolução do produto, taxas de juro, taxa de inflação, nível de desemprego, níveis salariais, custos dos factores produtivos;

Socioculturais: tendências demográficas, hábitos de consumo, estilos de vida, distribuição do rendimento, sistema educativo;

Tecnológicas: investimentos públicos e privados em I&D (Investigação e Desenvolvimento), protecção de patentes, velocidade de transferência de tecnologia.
Caracterizam-se por estarem fora do controlo directo da empresa, representando ameaças ou oportunidades que a organização deverá procurar evitar ou aproveitar. Faz sentido incluir igualmente as variáveis Ambientais e Legais, passando esta análise a denominar-se PESTAL.

O modelo das "Cinco Forças de Porter" serve para identificar as forças competitivas do ambiente externo, estuda a atractividade de um determinado segmento de negócio ou de um produto (micro ambiente). Procura avaliar a rivalidade dos concorrentes existentes, a ameaça de entrada de novos concorrentes e/ou de produtos substitutos, e o poder negocial quer dos clientes quer dos fornecedores.

A análise e identificação de grupos de clientes com necessidades e preferências homogéneas é a "Segmentação de Mercado". Não podemos satisfazer todo o mercado, temos que nos focar no nosso cliente alvo, e fazer a diferença.
Podem ser utilizadas diferentes variáveis de segmentação, nomeadamente: Demográficas, Geográficas, Psicográficas e Comportamentais.

O "Ciclo de Vida do Produto" é dividido em nascimento, crescimento, maturidade e declínio. A função do gestor é fazer com que a fase de crescimento se prolongue por o maior período possível e, atempadamente, criar novos produtos (nascimento). O objectivo é manter as organizações constantemente activas e de saúde. Após atingir a maturidade a rentabilidade do produto só pode decrescer (declínio).

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O que é a segmentação de Mercado?

O que é a segmentação de Mercado?

Segmentar o mercado é o resultado da divisão de um mercado em pequenos grupos. Este processo é derivado do reconhecimento de que o mercado total representa o conjunto de grupos com características distintas, que são chamados segmentos.

Em função das semelhanças dos consumidores que compõem cada segmento, eles tendem a responder de forma similar a uma determinada estratégia de marketing. Isto é, tendem a ter sentimentos e percepções semelhantes sobre um rol de marketing, composto para um determinado produto.

O processo de segmento comporta 4 etapas:

1. Escolha dos critérios de segmentação

a. Critérios demográficos, geográficos, sociais e económicos.

b.Critérios de personalidade e de estilo de vida.

c. Critérios de comportamento face ao produto (Segmentação em função do estatuto do consumidor e da sua fidelização; Segmentação face ao processo de decisão; Segmentação em função das quantidades adquiridas; Segmentação em função da sua Rentabilidade; Segmentação em função das situações ou eventos; Segmentação em função dos hábitos de utilização;

d. Critérios de atitudes psicológicas relativamente ao produto;

e. Segmentação multi-critérios

2. Descrição das características de cada segmentação

3. Escolha de um ou mais segmento:
- Dimensão dos diferentes segmentos
- Permeabilidade do segmento a novos concorrentes
- Recursos da empresa

4. Definição da política de marketing para cada segmento seleccionado
Segmentado o mercado, interessa saber se todos os segmentos são vantajosos para a empresa; então há que escolher os mais atractivos – os que melhor se ajustam à empresa e ao produto. Assim, deve obedecer às seguintes características:

Homogeneidade: o segmento deve ter um conjunto de características que são comuns a todos os elementos que o compõem. Se o segmento de mercado for homogéneo, possibilitará, apenas uma forma única de actuação da empresa perante ele.

Mensurabilidade: devem existir dados estatísticos sobre o segmento de mercado (EX: recorrer a estudos de mercado)

Acessibilidade: o segmento deve ser utilizado de modo prático, escolhendo os canais de comunicação e distribuição que permitem atingi-lo da melhor forma.

Substancialidade: o segmento deve ter uma dimensão tal que proporcione uma exploração rentável. Note-se que pode ser admissível ter um segmento de mercado com apenas um consumidor, se este tem necessidades específicas (ex: indústria aeronáutica, etc.)
Sempre que se segmenta o mercado é-se confrontado com a necessidade de avaliar os diferentes segmentos identificados. São 3 os factores de avaliação principais:

Dimensão e crescimento do segmento: a dimensão do segmento tem de estar de acordo com a dimensão da empresa; assim, uma grande empresa pode operar à escala nacional e internacional, enquanto uma PME tem de se limitar à dimensão da sua escala de valores; naturalmente que, em termos de resultados líquidos, ambas as situações podem vir a ser altamente compensadoras. Podem haver segmentos que possuam uma dimensão demasiado grande e tenham de ser, por essa razão, não considerados; inversamente, um segmento pode ter uma dimensão demasiado pequena para que valha a pena trabalha-lo e não ser assim considerado interessante.

Quando um segmento está em crescimento a empresa tem que tomar esse facto em consideração e perceber se tem ou não capacidade de dar resposta a esse crescimento. Quando um mercado está no início do seu ciclo de vida, normalmente, a segmentação é ainda bastante incipiente e apenas à medida que o mercado vai evoluindo a segmentação vai sendo mais apurada.

Grau de atractividade dos segmentos: torna-se também necessário analisar o grau de atractividade dos segmentos identificados. Exemplos:

Segmentos onde existia uma concorrência muito forte podem ser de pouco interesse, visto que exigiriam, certamente, um investimento muito grande;
Segmentos onde as barreiras à entrada sejam pouco relevantes, perdem muito do seu interesse, pois a curto ou médio prazos a empresa ver-se-á confrontada com concorrência directa.

Segmentos de mercado onde existam produtos substitutos em abundância são também pouco interessantes, ainda que possam ter uma dimensão e crescimentos razoáveis. O segmento dos jovens para produtos de lazer é um segmento difícil, dado que os jovens têm muitos centros de interesse, todos eles a funcionar como produtos substitutos uns dos outros.

Outro factor de análise diz respeito ao poder de negociação dos clientes; segmentos de mercado nos quais clientes possuam fraco poder de negociação directa são mais atractivos. As grandes empresas, os organismos públicos ou as grandes centrais de distribuição são clientes com elevado poder negocial e para os trabalhar torna-se necessário possuir uma estrutura capaz de enfrentar esse poder de negociação.

Finalmente, um ponto a levar também em consideração diz respeito ao poder negocial dos fornecedores e à sua fiabilidade; para tomar a decisão de servir um segmento torna-se necessário avaliar os fornecedores necessários para tal. Por exemplo, um supermercado decide trabalhar o segmento dos apreciadores de vinhos e investir num alargamento em largura e profundidade do seu sortido. Terá, para isso, de garantir a sua relação com os fornecedores, para que o stock não apresente rupturas nem grandes variações de preços.

Objectivos e recursos da empresa: mesmo que um segmento seja atractivo pela sua dimensão, é ainda necessário avaliar os objectivos e os recursos que a empresa possui. Pode acontecer que certos segmentos tenham de ser abandonados, não porque sejam intrinsecamente maus, mas porque não correspondem aos objectivos da empresa. Também pode acontecer que, embora correspondam aos objectivos, não estejam de acordo com os recursos e competências da empresa

Qual a vantagem da Segmentação?

Permite racionalizar os meios para atingir um dado segmento de produto ajustando-o aos preços/custos de distribuição e comunicação, com vista a atingir o equilíbrio.

Permite uma especialização da empresa jogando com as variáveis estratégicas – preço, produto, distribuição e comunicação - evitando desperdícios.

O mercado é heterogéneo e por isso convém proceder à sua segmentação. Assim, as atitudes face a estes segmentos podem ser diferentes.


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O que é o Marketing Composto?

O Marketing Composto é dividido em 4 secções, identificadas pelo Produto, Preço, Ponto de Venda / Distribuição) e Promoção.

O Mix de Marketing se divide em 4 P´s, que são formas de influências sobre os canais de comercialização e dos consumidores finais, que correspondem aos 4 Cs do cliente.

Produto: Cliente: tudo o que se refere ao produto ou serviço em si, como formulação física, características, produção, qualidade, marca, design, embalagem, etc.

Preço: Custo: política de preços, descontos, e formas e prazos de pagamento;

Ponto de Venda: Conveniência: tarefas necessárias para apresentar o produto ou serviço ao consumidor, para que ele possa comprá-lo e consumi-lo, canais de distribuição, cobertura, variedades, locais, stock, transporte.

Promoção: Comunicação: todas as tarefas de comunicação que visam promover o consumo do produto ou serviço, promoção de vendas, publicidade, força de vendas, relações públicas, marketing directo, etc.

Os quatro factores do mix de marketing estão inter-relacionados, decisões em uma área afectam acções em outra. Para ilustrar, o projecto de um mix de marketing certamente é afectado pelo facto de a empresa escolher competir com base no preço ou em um ou mais factores.
Quando uma empresa depende do preço como ferramenta competitiva primária, os outros factores devem ser desenhados para dar suporte a uma estratégia de preço agressiva. Por exemplo, a campanha promocional provavelmente será construída em torno de um tema de “preços baixos, baixos”. Em uma concorrência fora da área de preço, entretanto, as estratégias de produto, distribuição e/ou promoção vêm na frente. Por exemplo, o produto deve ter características que justifiquem um preço mais alto, e a promoção deve criar uma imagem de alta qualidade para o produto.

O comportamento do consumidor inclui ainda o estudo dos consumidores como fontes de influência nas organizações. Em vez de influenciar os consumidores, as organizações eficazes têm adoptado uma proposta de marketing total em relação ao desenvolvimento de produtos, inovação, pesquisa e comunicação. Por procurar os métodos que permitem aos consumidores influenciar a organização em relação a produtos, preços, promoções e operações que interessam aos consumidores, as organizações mais facilmente vão satisfazê-los, criando fidelidade à marca e aumentando a facturação. As empresas do século XXI orientadas para o marketing vão focar mais em permitir que os consumidores as influenciem do que em como elas podem influenciar os consumidores.

Preço
Processo de definição de um preço para o produto, incluindo descontos e financiamentos, tendo em vista o impacto não apenas económico, mas também psicológico de uma rectificação. O responsável por essa área deve cuidar da lista de preços e passar aos vendedores os descontos por quantidades adquiridas e, principalmente, se o preço será competitivo diante da concorrência. Para o cliente o "nosso" Preço deve oferecer a melhor relação entre custo e benefício. Também conhecida como os 4ps, mais não tem nada a ver com o que acontece com o produto em si.

Distribuição – Ponto de Venda
Preocupa-se com a distribuição e refere-se aos canais através dos quais o produto chega aos clientes, inclui pontos de vendas, horários e dias de atendimento e diferentes vias de compra. Além disso, o responsável por essa área deve saber exactamente que canais de distribuição utilizarão, o seu tamanho e a área geográfica que será coberta logisticamente. Para o "nosso" cliente a sua distribuição deve ir ao encontro das necessidades e maior conveniência do mesmo. Essa variável abrange o estudo dos canais de distribuição.

Existem muitas formas de distribuição de um produto ou serviço, mas as principais são distribuição directa e distribuição indirecta. Distribuição directa é quando o produtor do serviço ou produto vende directamente ao consumidor. Exemplos claros são as famosas "lojas de fábrica" e os próprios prestadores de serviço que executam o serviço directamente ao consumidor, como os cabeleireiros e dentistas. A distribuição indirecta é quando o produtor utiliza-se de distribuidores para vender o produto ou serviço ao consumidor, que são os casos de supermercados, conveniências e até as próprias livrarias.

Comunicação (promoção)
Inclui a publicidade, relações públicas, assessoria de imprensa, boca-a-boca, venda pessoal e refere-se aos diferentes métodos de promoção do produto, marca ou empresa. Para seu Cliente a sua Promoção deve ser a mais agradável e presente.
Os profissionais de marketing usam estas variáveis para estabelecer um plano de marketing. Para o plano de marketing ser bem sucedido, a estratégia traçada para os quatro P´s, deve reflectir a melhor proposta de valor para os consumidores de um mercado-alvo bem definido. A administração de marketing é a aplicação prática deste processo.

O Marketing de serviços conta ainda com outros componentes no seu marketing mix: Pessoas, Processos e Suporte Físico.
As estratégias são necessárias para se combinar métodos individuais, como publicidade, venda pessoal e promoção de vendas em uma campanha coordenada. Além disso, as estratégias promocionais devem ser ajustadas quando um produto se move dos estágios iniciais de vida para os finais. As decisões estratégicas também devem ser tomadas com relação a cada método individual de promoção.

Os quatro factores do marketing mix (também chamado de mix de marketing) estão inter-relacionados; decisões em uma área afectam acções em outra. Para ilustrar, o projecto de um mix de marketing certamente é afectado pelo fato de a empresa escolher competir com base no preço ou em um ou mais factores. Quando uma empresa depende do preço como ferramenta competitiva primária, os outros factores devem ser desenhados para dar suporte a uma estratégia de preço agressiva. Por exemplo, a campanha promocional provavelmente será construída em torno de um tema de “preços baixos, baixos”. Em uma concorrência fora da área de preço, entretanto, as estratégias de produto, distribuição e/ou promoção vêm na frente. Por exemplo, o produto deve ter características que justifiquem um preço mais alto, e a promoção deve criar uma imagem de alta qualidade para o produto.

Cada elemento do mix de marketing contém infinitas alternativas. Por exemplo, um produtor pode fazer e colocar um ou muitos produtos no mercado, e eles podem estar relacionados entre si ou não. Finalmente, das várias alternativas, a administração deve seleccionar uma combinação de factores que vão satisfazer os mercados-alvo e atingir os objectivos de marketing e da organização.

PLANO de MARKETING MIX
Esta etapa da estratégia de marketing é fundamental, pois será importante considerar a importância relativa, que terá que ser concedida a cada uma das varáveis de marketing mix. O gestor de marketing deverá definir, qual a melhor combinação possível, ente as variáveis de marketing mix, considerando os recursos financeiros disponíveis e a necessidade de obter vantagens comparativas face aos concorrentes.

Os principais tipos de prioridades, que se podem fixar numa estratégia de marketing são os seguintes:
- Escolha de produtos;
- Escolha de segmentos de mercado alvo;
- Escolha de alvos;
- Escolha de fontes de volume prioritário;
- Ponderação dos meios de acção de Marketing.

Escolha do motor da estratégia de Marketing Mix
Marketing mix baseado na politica de PRODUTO
- Inovação tecnológica;
- Superioridade qualitativa;
- Especialização

Marketing Mix baseado numa política de PREÇO de acordo com o posicionamento
- Escolha de preço premium
- Escolha de preço agressivo

Marketing Mix baseado numa política de DISTRIBUIÇÃO ou da FORÇA de VENDAS
- Força de vendas mais numerosa ou mais qualificada;
- Presença mais alargada ou mais atractiva no ponto de venda;
- Estratégia push.

Marketing Mix baseado na MARCA e na POLITICA de COMUNICAÇÃO Estratégia pull; Elevados investimentos em comunicação.

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O que é a gestão da qualidade?

A gestão da qualidade (em inglês "Total Quality Management" ou simplesmente "TQM") consiste numa estratégia de administração orientada a criar consciência da qualidade em todos os processos organizacionais.

É referida como "total", uma vez que o seu objectivo é a implicação não apenas de todos os escalões de uma organização, mas também da organização estendida, ou seja, seus fornecedores, distribuidores e demais parceiros de negócios.
Compõe-se de diversos estágios, como por exemplo, o planeamento, a organização, o controle e a liderança.

Tem sido amplamente utilizada, na actualidade, por organizações públicas e privadas, de qualquer porte, em materiais, produtos, processos ou serviços. A conscientização e a busca da qualidade e do reconhecimento da sua importância, tornou a certificação dos sistemas de gestão da qualidade indispensável uma vez que:

- Aumenta a satisfação e a confiança dos clientes;
- Aumenta a produtividade;
- Reduz os custos internos;
- Melhora a imagem e os processos de modo contínuo;
- Possibilita acesso mais fácil a novos mercados.

A certificação permite avaliar as conformidades determinadas pela organização através de processos internos, garantindo ao cliente um material, processo, produto ou serviço concebido conforme padrões, procedimentos e normas.

Uma organização que se propõe a implementar uma política de gestão voltada para a "qualidade total" tem consciência de que a sua trajectória deve ser reavaliada periodicamente.

O objectivo último das organizações humanas é assegurar a sobrevivência da espécie. Por analogia, a finalidade última de qualquer organização, nomeadamente de uma do tipo empresarial é sobreviver. A condição “sine qua non” para que uma empresa possa executar os objectivos pretendidos pelos seus proprietários, administradores ou accionistas é que ela exista, e que esteja viva. Caso esta condição não se verifique, nenhum dos objectivos pode ser perseguido, muito menos alcançado.

A melhor forma de garantir a sobrevivência de uma empresa é por meio da qualidade, entendida não como ausência de defeitos, mas como uma nova forma de valores que conduz a gestão.

Colocar a qualidade como valor intrínseco é a melhor forma de sobrevivência. Ela aponta para a preferência do consumidor, o que aumenta a produtividade, levando a uma maior competitividade e assegurando a sobrevivência das empresas. Podemos definir qualidade de inúmeras formas.

Os princípios básicos da qualidade total são:

- Produzir bens ou serviços que respondam concretamente às necessidades dos clientes;
- Garantir a sobrevivência da empresa por meio de um lucro continuo obtido com o domínio da qualidade;
- Identificar o problema mais crítico e solucioná-lo pela mais elevada prioridade (Lei de Pareto);
- Falar, raciocinar e decidir com dados e com base em factos;
- Administrar a empresa ao longo do processo e não por resultados;
- Reduzir metodicamente as dispersões por meio do isolamento das causas fundamentais;
- O cliente é Rei. Não se permitir servi-lo se não com produtos de qualidade;
- A prevenção deve ser a tão montante quanto possível;
- Na lógia anglo-saxônica de “trial and error”, nunca permitir que um problema se repita;
A lógica para que as empresas se possam desenvolver de acordo com estes pressupostos é a lógica do PDCA (Plan; Do; Check; Act to correct)


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A Gestão de Empresas

A administração, ou gestão de empresas supõe a existência de uma instituição a ser administrada ou gerida, ou seja, um agrupamento de pessoas que se relacionem num determinado ambiente, físico ou não, orientadas para um objectivo comum que é a empresa.

Empresa, aqui significa o empreendimento, os esforços dos recursos humanos organizados, feitos em comum, com um fim específico, que é o objectivo. As instituições (empresas) podem ser públicas ou privadas, com ou sem fins lucrativos.

A necessidade de organizar os estabelecimentos nascidos com a revolução industrial levou os profissionais de outras áreas mais antigas e maduras a buscar soluções específicas para problemas que não existiam antes. Assim a pesquisa de métodos especiais para administrar estes empreendimentos deu origem aos rudimentos da ciência da administração.

Não se deve confundir a gerência de uma casa ou de nossa vida pessoal que tem sua arte própria, porém empírica com a gerência de uma instituição, considere aqui este termo como genérico para empreendimento, empresa.

Administrar é o processo de tomar, realizar e alcançar acções que utilizam recursos para atingir objectivos. Embora seja importante em qualquer escala de aplicação de recursos, a principal razão para o estudo da administração é seu impacto sobre o desempenho das organizações. É a forma como são administradas que torna as organizações mais ou menos capazes de utilizar correctamente seus recursos para atingir os objectivos correctos.

Princípios para ser um bom administrador:

- Saber utilizar princípios, técnicas e ferramentas administrativas;
- Saber decidir e solucionar problemas;
- Saber lidar com pessoas: comunicar eficientemente, negociar, conduzir mudanças, obter cooperação e solucionar conflitos.
- Ter uma visão sistémica e global da estrutura da organização;
- Ser proactivo, ousado e criativo;
- Ser um bom líder;
- Gerir com responsabilidade e profissionalismo.
- Ter visão de futuro




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Return Merchandise Authorization

Return Merchandise Authorization ou Return Material Authorization (RMA) é uma transacção onde o dono de um produto envia o material defeituoso para o fornecedor de forma a obter uma reparação do produto ou um novo, ou de forma a ter o seu crédito reembolsado para poder adquirir um outro produto do mesmo fornecedor ou empresa.

Em muitos casos, uma RMA é dada após várias séries de testes.

Por exemplo: Para um produto de hardware, se existe algum defeito, um engenheiro irá analisar o produto à procura de defeitos. Se for encontrado algum defeito, o engenheiro ira analisar se este foi provocado pelo consumidor.

Isto é feito para que o fornecedor não sofra perdas devido à negligência do integrador, usuário, distribuidor ou revenda. Geralmente, é feito com bens que estão novos e vieram com defeitos de fábrica, ou quando se tornam defeituosos e ainda se encontram na garantia.

O consumidor geralmente telefona para um número de apoio ao cliente e recebe um "Número de RMA".



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Análise Empresarial - Matriz SWOT

A Análise SWOT é uma ferramenta utilizada para fazer análise de cenário (ou análise de ambiente), sendo usado como base para gestão e planeamento estratégico de uma corporação ou empresa, mas podendo, devido a sua simplicidade, ser utilizada para qualquer tipo de análise de cenário, desde a criação de um blog à gestão de uma multinacional.

A Análise SWOT é um sistema simples para posicionar ou verificar a posição estratégica da empresa no ambiente em questão. A técnica é creditada a Albert Humphrey, que liderou um projecto de pesquisa na Universidade de Stanford nas décadas de 1960 e 1970, usando dados da revista Fortune das 500 maiores corporações.

Diagrama SWOT
O termo SWOT é uma sigla oriunda do idioma inglês, e é um acrónimo de Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats).

Não há registros precisos sobre a origem desse tipo de análise, segundo PÚBLIO (2008) a análise SWOT foi criada por dois professores da Harvard Business School: Kenneth Andrews e Roland Christensen. Por outro lado, TARAPANOFF (2001:209) indica que a ideia da análise SWOT já era utilizada há mais de três mil anos quando cita em uma epígrafe um conselho de Sun Tzu: "Concentre-se nos pontos fortes, reconheça as fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaças " (SUN TZU, 500 a.C.) Apesar de bastante divulgada e citada por autores, é difícil encontrar uma literatura que aborde directamente esse tema.

O caminho mais indicado para entender o conceito da análise SWOT é buscar directamente sua fonte: The concept of corporate strategy, do próprio Kenneth Andrews. Porém, uma leitura superficial dessa fonte frustra os mais afoitos por definições precisas e modelos práticos, pois o autor não faz nenhuma referência directa à análise SWOT em todo seu livro.

Objectivos
Efectuar uma síntese das análises internas e externas;
Identificar elementos chave para a gestão da empresa, o que implica estabelecer prioridades de actuação;
Preparar opções estratégicas: Riscos/Problemas a resolver.
Vantagens/Oportunidades
Realizar previsão de vendas em articulação com as condições de mercado e capacidades da empresa


Análise SWOT
Estas análise de cenário divide-se em:
Ambiente interno (Forças e Fraquezas) - Principais aspectos, que diferencia a empresa dos seus concorrentes (decisões e níveis de performance que se pode gerir).
Ambiente externo (Oportunidades e Ameaças) - Corresponde às perspectivas de evolução de mercado; Factores provenientes de mercado e meio envolvente (decisões e circunstâncias externas ao poder de decisão da empresa). As forças e fraquezas são determinadas pela posição actual da empresa e se relacionam, quase sempre, a factores internos. Já as oportunidades e ameaças são antecipações do futuro e estão relacionadas a factores externos.

Strenghts - Vantagens interna da empresa em relação às empresas concorrentes.
Weakenesses - Desvantagens interna da empresa em relação às empresas concorrentes.
Opportunities - Aspectos positivos da envolvente com potencial de fazer crescer a vantagem competitiva da empresa.
Threats - Aspectos negativos da envolvente com potencial de comprometer a vantagem competitiva da empresa.

O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da empresa, uma vez que ele é resultado das estratégias de actuação definidas pelos próprios membros da organização.

Desta forma, durante a análise, quando for percebido um ponto forte, ele deve ser ressaltado ao máximo; e quando for percebido um ponto fraco, a organização deve agir para controlá-lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito.

Já o ambiente externo está totalmente fora do controle da organização. Mas, apesar de não poder controlá-lo, a empresa deve conhecê-lo e monitoriza-lo com frequência de forma a aproveitar as oportunidades e evitar as ameaças. Evitar ameaças nem sempre é possível, no entanto pode-se fazer um planeamento para enfrentá-las, minimizando seus efeitos.

A combinação destes dois ambientes, interno e externo, e das suas variáveis, forças e Fraquezas; Oportunidades e Ameaças. Vão facilitar a análise e a procura para tomada de decisões na definição das estratégias de negócios da empresa.

Forças e Oportunidades - Tirar o máximo partido dos pontos fortes para aproveitar ao
máximo as oportunidades detectadas.

Forças e Ameaças - Tirar o máximo partido dos pontos fortes para minimizar os efeitos das ameaças detectadas.

Fraquezas e Oportunidades - Desenvolver estratégias que minimizem os efeitos negativos dos pontos fracos e que em simultâneo aproveitem as oportunidades detectadas.

Fraquezas e Ameaças - As estratégias a adoptar devem minimizar ou ultrapassar os pontos fracos e, tanto quanto possível, fazer face às ameaças.

Como podemos verificar a matriz SWOT ajuda a empresa na tomada de decisão ao nível de poder maximizar as oportunidades do ambiente em torno dos pontos fortes da empresa e minimizar os pontos fracos e redução dos efeitos dos pontos fracos das ameaças.
Devendo esta análise ser complementada com um quadro que ajude a identificar qual o impacto (elevado, médio e fraco) que os factores podem ter no negócio e qual a tendência (melhorar, manter e piorar) futura que estes factores têm no negócio.

A Matriz SWOT deve ser utilizada entre o diagnóstico e a formulação estratégica propriamente dita.
A aplicação da Análise SWOT num processo de planeamento pode representar um impulso para a mudança cultural da organização.




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Outsourcing Empresarial - Riscos & Benefícios

Outsourcing (em inglês, "Out" significa "fora" e "source" ou "sourcing" significa fonte) designa a acção que existe por parte de uma organização em obter mão-de-obra de fora da empresa, ou seja, mão-de-obra terciarizada. Está fortemente ligada a ideia de subcontratação de serviços.

Em outras palavras, "Outsourcing" é a transferência das actividades conhecidas como actividades meio, e nunca as actividades fins (produto final), para uma empresa terciarizada.

A contratação de serviços periféricos visa a reduzir custos internos aproveitando o "know how" e a especialização de empresas externas que, em determinadas áreas específicas, se revelam como opção mais vantajosa, permitindo maiores rentabilidades.

O Outsourcing, fruto da crescente rentabilidade evidenciada por algumas empresas que recorrem a estes serviços, tem vindo a crescer de forma significativa ao longo do tempo.

O modo como é estabelecido tem conhecido diferentes formas ao longo dos tempos. O modelo de negócio que começou por ser estabelecido com base num simples acordo comercial entre duas entidades foi evoluindo para outras formas de relacionamento onde a perspectiva de partilha de custo / benefício passou a estar presente. Em determinadas situações, a colaboração tem conduzido mesmo a novos projectos conjuntos.


Diferenças entre Outsourcing e Terciarização

A diferença entre outsourcing e terciarização é que, inicialmente, outsourcing está ligado a procura de "fontes" fora da organização ou país e terciarização correlaciona dentro do país, embora os termos sejam frequentemente utilizados indistintamente.

- Outsourcing é o uso estratégico de recursos externos para a realização de actividades tradicionalmente realizadas pelos recursos e equipas internas.

- A expressão terciarização também pode ser usada, sendo que esta é uma tradução livre de outsourcing, mas que em Portugal não corresponde inteiramente a realidade de uso.

De modo geral, em Portugal, o termo outsourcing está mais relacionada à gestão estratégica, seja de tecnologia ou qualquer outro serviço. A mão-de-obra também faz parte do outsourcing, mas não da mesma forma como na até então já bem conhecida terciarização de pessoal, onde o trabalho sempre fora puramente "braçal" com pouco uso de tecnologia.

- Exemplo de outsourcing: gestão de redes de computadores, gestão de equipamentos de impressão de documentos, gestão de segurança corporativa e outros serviços que necessitem de equipamentos, know-how e mão-de-obra especializada.



Benefícios
- Acessos a novos recursos humanos e tecnologia.
- Maior visibilidade dos custos.
- Controle claro e objectivo de cronogramas.
- Objectividade na negociação.
- Transferência do risco de parte da actividade para terceiros
- Acesso a um serviço mais especializado
- Possibilidade de prescindir de recursos não justificados em algumas PME's
- Potenciais ganhos derivados da economia de escala que resultam da empresa subcontratada poder acender a um agregado de empresas, optimizando os custos e serviços.



Riscos
- Resultados nem sempre correspondentes ao esperado.
- Custos por vezes ficam além do previsto.
- Dependência de parceiros pouco comprometidos.
- Falta de conhecimento do negócio por parte dos outsourcers.
- Perda de controlo e segurança.



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CAPEX & OPEX

CAPEX – O Capital Expenditure designa o montante de dinheiro despendido na aquisição (ou introdução de melhorias) de bens de capital de uma determinada empresa. O CAPEX é, portanto, o montante de investimentos realizados em equipamentos e instalações de forma a manter a produção de um produto ou serviço ou para manter em funcionamento um negócio ou um determinado sistema.

Por oposição, o OPEX, refere-se ao custo associado à manutenção dos equipamentos e aos gastos de consumíveis e outras despesas operacionais, necessários à produção e à manutenção em funcionamento do negócio ou sistema. Por exemplo, a aquisição de uma máquina é CAPEX, enquanto os custos com a sua manutenção é OPEX.

OPEX - Operational Expenditure, que significa o capital utilizado para manter ou melhorar os bens físicos de uma empresa, tais como equipamentos,propriedades e imóveis. As despesas operacionais (muitas vezes abreviado a OPEX) são os preços contínuos para dirigir um produto, o negócio, ou o sistema. O seu contrário, despesas de capital (CAPEX), refere-se ao preço de desenvolvimento ou fornecimento de partes não-consumíveis do produto ou sistema.

Por exemplo, a compra de um equipamento de impressão é o CAPEX, e o preço do toner e papel anual é o OPEX. Para negócios maiores, OPEX também pode incluir o preço de funcionários e despesas de facilidade como aluguer e utilidade.

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Gestor Empresarial - Mitos e Realidades

A primeira experiência de um indivíduo como gestor pode ser crucial para a sua carreira, a organização em que opera e a equipa. Um fiasco pode minar a sua autoconfiança, o seu desejo de novas incumbências e a sua reputação - e induzir a empresa a negar-lhe novas oportunidades. O caso é especialmente dramático quando o escolhido é um profissional excelente que a empresa deseja promover para funções de gestão. Os atributos "técnicos" necessários a um excelente profissional (seja ele programador, criativo ou contabilista) não coincidem com os exigidos a um bom gestor. Daqui decorrem implicações para as empresas, que devem: (1) atender ao potencial do indivíduo para a gestão, e não apenas ao seu desempenho "técnico" anterior; (2) facultar oportunidades de desenvolvimento ao "neófito", antes da nomeação e no exercício das funções de gestão; (3) adoptar práticas de recrutamento/selecção que garantam competências técnicas, mas também interpessoais e de liderança. Em qualquer caso, mesmo para um indivíduo dotado de atributos de gestão relevantes, a "primeira vez" pode ser difícil e desagradável. Para singrar, importa que não se deixe enredar por alguns mitos e que compreenda as realidades:
1. Mito: uma sólida formação universitária capacita o indivíduo para a gestão, desde que possua atributos pessoais apropriados. Realidade: a aprendizagem da gestão opera-se, em grande medida, mediante a acção (aprendendo fazendo). A universidade é importante - mas insuficiente.
quando exerce funções de gestão pela primeira vez, o indivíduo fica investido da autoridade e do controlo que lhe conferem "margem de manobra". Realidade: a maioria das funções de gestão requer capacidade para gerir interdependências (com colaboradores, superiores, colegas e pessoas exteriores à organização), o que nem sempre se compagina com a relativa independência de que goza um "técnico".
o poder do novo gestor advém da autoridade conferida pelo cargo. Realidade: é frágil o poder assente apenas nessa autoridade. O poder relevante provém da credibilidade, da competência, da rede de relacionamentos e da capacidade para exercer influência sobre múltiplas entidades (e não apenas os subordinados).
4. Mito: através da autoridade formal, o novo gestor pode exigir acção aos colaboradores e implementar as decisões. Realidade: a gestão eficaz não requer apenas obediência dos colaboradores, mas também o seu empenhamento (iniciativa, dedicação). O gestor que recorre à posição formal para se "impor" pode porventura nutrir uma força de trabalho obediente - mas sem o vigor e a iniciativa que a arena empresarial hoje requer.
5. Mito: para construir influência, o novo gestor deve criar boas relações com cada membro da equipa. Realidade: estas relações podem criar percepções de favoritismo pessoal e lesar o espírito de equipa. Importa edificar bom relacionamento com a equipa como um todo.
6. Mito: ao gestor "neófito" cabe assegurar que as operações prosseguem regularmente e contribuir para os objectivos organizacionais. Realidade: ao novo gestor cabe também tomar a iniciativa, recomendar e implementar mudanças - ou seja, proagir, não apenas agir.
7.Mito: o novo gestor deve agir vigorosamente, mostrando "quem é o chefe". Realidade: o desejo descomedido de "mostrar serviço" pode gerar decisões imaturas que esbarram na resistência dos colaboradores mais experimentados e cientes da ingenuidade do novo gestor. É pois necessária prudência.
8a. Mito: o novo gestor não deve requerer ajuda ao seu superior, sob pena de ser interpretado como indeciso e sem iniciativa. Realidade: é necessário que o novo gestor adopte uma posição de equilíbrio. Muitos chefes estão realmente interessados em contribuírem para o desenvolvimento do novo gestor e actuarem como mentores.
8b.Mito: o novo gestor deve pedir ajuda ao seu chefe. Realidade: alguns gestores reagem mal a tal conduta. É necessário que o novo gestor saiba gerir o seu próprio chefe, identificando as suas características e agindo em conformidade. Requer-se-lhe sagacidade e sensatez.


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A Microeconomia

A Microeconomia é definida como um problema de alocação de recursos escassos em relação a uma série possível de fins. Os desdobramentos lógicos desse problema levam ao estudo do comportamento económico individual de consumidores, e firmas bem como a distribuição da produção e rendimento entre eles. A Microeconomia é considerada a base da moderna teoria económica, estudando suas relações fundamentais.

As famílias são consideradas fornecedores de trabalho e capital, e demandantes de bens de consumo. As firmas são consideradas demandantes de trabalho e factores de produção e fornecedoras de produtos.

Os consumidores maximizam a utilidade a partir de um orçamento determinado. As firmas maximizam lucro a partir de custos e receitas possíveis.

A microeconomia procura analisar o mercado e outros tipos de mecanismos que estabelecem preços relativos entre os produtos e serviços, alocando de modos alternativos os recursos dos quais dispõe determinados indivíduos organizados numa sociedade.

A microeconomia preocupa-se em explicar como é gerado o preço dos produtos finais e dos fatores de produção num equilíbrio, geralmente perfeitamente competitivo. Divide-se em:

Teoria do Consumidor: Estuda as preferências do consumidor analisando o seu comportamento, as suas escolhas, as restrições quanto a valores e a demanda de mercado. A partir dessa teoria se determina a curva de demanda.

Teoria da Firma: Estuda a estrutura económica de organizações cujo objectivo é maximizar lucros. Organizações que para isso compram factores de produção e vendem o produto desses factores de produção para os consumidores. Estuda estruturas de mercado tanto competitivas quanto monopolisticas. A partir dessa teoria se determina a curva de oferta.

Teoria da Produção: Estuda o processo de transformação de factores adquiridos pela empresa em produtos finais para a venda no mercado. Estuda as relações entre as variações dos factores de produção e suas consequências no produto final. Determina as curvas de custo, que são utilizadas pelas firmas para determinar o volume óptimo de oferta.

A Microeconomia explica também as práticas de mercado, sendo estas divididas em: Monopólio, Monopsonio, Oligopólio, Oligopsonio, Concorrência Perfeita e Concorrência Monopolística.

IDC Identifica 10 Principais Tendências do Mercado Nacional de Tecnologias de Informação e Comunicação em 2010

A IDC acaba de publicar um relatório local inédito sobre “As 10 Principais Tendências para o Mercado Ibérico de TIC em 2010”. As previsões que abaixo listamos de forma muito sintetizada, representam uma perspectiva portuguesa enquadrada num contexto ibérico. Esta realidade é profundamente moldada pela evolução global de um mercado fundamentalmente mundial potenciado ou inibido por factores locais, mas em que as tendências de mercado serão mais influenciadas pela procura do que pela oferta. Assim:

1 - O mercado português de Tecnologias de Informação e Comunicações só irá começar a recuperar os anteriores níveis de investimento no final de 2010.

2 - O crescimento estará concentrado em alguns mercados e segmentos chave. Na análise por mercado vertical, a saúde, serviços públicos, energia e telecomunicações terão um desempenho acima da média. Por tecnologias, as soluções associadas à segurança, comunicações unificadas e mobilidade irão crescer, enquanto as ferramentas de desenvolvimento e de infra-estrutura física como os servidores e o armazenamento físico terão um pior desempenho.

3 - A crise é o catalisador da evolução do papel do Chief Information Officer (CIO), da visão do Chief Executive Officer (CEO) e dos processos de compra de TIC.

4 - Os mercados baseados na Internet, para crescerem, têm que estar, mais do que nunca, alinhados com as preferências dos utilizadores.

5 - Transformação da indústria das TIC no sentido da oferta de soluções completas.

6 - Nas telecomunicações, as operadoras vão procurar oportunidades em novos serviços para compensar as quebras nos serviços tradicionais.

7 - O mercado de segurança será impulsionado pelas ameaças, vulnerabilidades e regulamentação.

8 – O crescimento na adopção dos serviços Cloud. Embora o grau de adopção varie com o tipo de serviço, a IDC prevê o crescimento de todos os segmentos.

9 - Transformação do mercado de aplicações empresariais em 2010, com o ocaso dos fornecedores locais e a ascensão de novos modelos de entrega e licenciamento.

10 - O outsourcing continuará a ser o líder dos Serviços de TI em 2010 impulsionado pela necessidad de redução de custos.

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Os Custos Invisíveis das actividades relacionadas com a gestão da Informação

Análise IDC Sublinha “Custos Invisíveis” da Gestão da Informação

Os Custos Invisíveis das actividades relacionadas com a gestão da Informação, estão baseados numa sequência multi-anual de entrevistas com profissionais da área, o estudo procura estimar o tempo e recursos gastos com a gestão de informação, com o objectivo de determinar o ROI derivado da aquisição de aplicações nestas áreas.

O estudo revelou que o correio electrónico é, de longe, a actividade relativa à informação que mais tempo consome, seguida pelas tarefas relativas a pesquisa. As actividades que requerem colaboração com outros funcionários (comunicação e colaboração com equipas ou departamentos e direcção de projectos, por exemplo) vêm depois, seguidas pela criação e publicação de informação.

O correio electrónico consome uma média de 13 horas semanais por empregado, o que não surpreende, dado que é ele o principal veículo de colaboração e troca de informação, seja no interior ou para o exterior da organização. O correio está frequentemente entrelaçado com o fluxo de documentos, as vendas, o planeamento e outros processos de negócio. Assumindo o salário médio anual de 75.000 dólares, calculamos como sendo de 20.990 dólares o custo associado ao correio electrónico. Mas, atenção, o correio não é mais o único veículo de comunicação: as redes sociais, as mensagens instantâneas desfrutam de uma importância crescente.

Como este estudo demonstrou, os custos das actividades em informação são, para a organização, tão mais elevados quanto maior é a desorganização e a falta de automatização. Os nossos estudos mostram que o melhor e mais produtivo investimento em informação é o realizado em acesso, gestão e ferramentas colaborativas, as quais se pagam a si próprias, a maior parte das vezes numa questão de meses. Quando o trabalho em informação é automatizado, as organizações não só se tornam mais eficientes como o seu relacionamento com clientes, parceiros e fornecedores melhora incomensuravelmente. Aliás, é esse, de longe, o mais valioso efeito da simplificação e automatização das actividades em informação.

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Racionalização de Custos Impulsiona Crescimento de Outsourcing de TI

A IDC prevê que o mercado nacional de Serviços de TI cresça a uma taxa média anual de 5,1% entre 2008 e 2012, de acordo com o estudo “Outsourcing de TI & BPO: Sondagem e Previsões, 2007 – 2012”.

Neste contexto, o Outsourcing de TI representa cerca de um quinto da globalidade dos Serviços de TI, e é de todos os segmentos o que mais cresce, sendo expectável que o faça a um nível de cerca de 6,3% até 2012.

Actualmente, o Mercado de Outsourcing de TI em Portugal está dividido entre Outsourcing de Sistemas de Informação (56%); Serviços de Rede e Desktop (18%); Gestão de Aplicações (12%); Hosting de Infraestruturas (12%); e Gestão de Aplicações Hosted (2%). Este “mix” não terá grandes alterações relativas até 2012.

O estudo “Outsourcing de TI & BPO: Sondagem e Previsões, 2007 – 2012” está baseado numa sondagem realizada junto de 173 empresas numa amostra representativa das 2000 maiores organizações portuguesas, incluindo o sector financeiro e a administração pública. Entre as tendências reveladas pelo estudo, destacamos: abrandamento das taxas de crescimento da actividade, num mercado com índices crescentes de maturidade; Redução da dimensão dos contratos de outsourcing, resultado de índices crescentes de exigência; Emergência dos fornecedores indianos de serviços, com uma oferta crescentemente sofisticada; e especialização vertical dos fornecedores em função da competência e do histórico de projectos.

De acordo com as análises IDC, o Outsourcing de TI será crescentemente visto pelas organizações como um "enabler" para a transformação dos seus negócios, obrigando os fornecedores a focarem a sua oferta ao nível da capacidade de inovação e associação a práticas sofisticadas de Business Process Outsourcing.

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Classificação dos bens

CORPÓREOS: (são coisas que tem existência material, as coisas que podem ser tocadas: um carro, uma casa). Em suma, são o objecto do direito; ou INCORPÓREOS de existência abstracta (produção artística ou intelectual) Ou Seja, não tem coisa tangível e são relativos aos direitos que as pessoas físicas ou jurídicas têm sobre as coisas, sobre os produtos de seu intelecto ou contra outra pessoa, apresentando valor económico, tais como: os direitos reais, obrigacionais, autorais.
Móvel: podem ser removidos ou transportados de um lugar para outro, por força própria ou estranha, sem sua destruição, alteração de sua essência, fim para o qual se destina.; ou imóvel não podem ser removidos ou transportados de um lugar para outro sem sua destruição, alteração de sua essência, fim para o qual se destina.
Consumível: são bens móveis cujo uso importa na destruição imediata da própria coisa; ou inconsumível proporcionam reiterados usos, permitindo que se retire toda sua utilidade, sem atingir sua integridade (ex.: casa, carro, roupas etc.)
fungível podem ser substituídos por outros do mesmo género, qualidade e quantidade (ex.: saco de arroz, carro etc.); ou infungível não pode se substituído por outros do mesmo género, qualidade e quantidade (ex.: imóveis, quadro de pintor famoso)
singular são os que, embora reunidos, consideram per si, independente dos demais. (ex.: um livro, um selo); ou colectivo (ou universal) são as coisas que se encerram agregadas em um todo (ex.: biblioteca, colecção de selos)
divisível Podem ser partidos em porções reais e distintas, formando cada qual um todo perfeito, ou seja, permanece suas funções, sem desvalorização considerável. ex.: saca de milho; ou indivisível (se fraccionados, perdem sua substância: exemplo, uma máquina).


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