CAPEX & OPEX

CAPEX – O Capital Expenditure designa o montante de dinheiro despendido na aquisição (ou introdução de melhorias) de bens de capital de uma determinada empresa. O CAPEX é, portanto, o montante de investimentos realizados em equipamentos e instalações de forma a manter a produção de um produto ou serviço ou para manter em funcionamento um negócio ou um determinado sistema.

Por oposição, o OPEX, refere-se ao custo associado à manutenção dos equipamentos e aos gastos de consumíveis e outras despesas operacionais, necessários à produção e à manutenção em funcionamento do negócio ou sistema. Por exemplo, a aquisição de uma máquina é CAPEX, enquanto os custos com a sua manutenção é OPEX.

OPEX - Operational Expenditure, que significa o capital utilizado para manter ou melhorar os bens físicos de uma empresa, tais como equipamentos,propriedades e imóveis. As despesas operacionais (muitas vezes abreviado a OPEX) são os preços contínuos para dirigir um produto, o negócio, ou o sistema. O seu contrário, despesas de capital (CAPEX), refere-se ao preço de desenvolvimento ou fornecimento de partes não-consumíveis do produto ou sistema.

Por exemplo, a compra de um equipamento de impressão é o CAPEX, e o preço do toner e papel anual é o OPEX. Para negócios maiores, OPEX também pode incluir o preço de funcionários e despesas de facilidade como aluguer e utilidade.

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Gestor Empresarial - Mitos e Realidades

A primeira experiência de um indivíduo como gestor pode ser crucial para a sua carreira, a organização em que opera e a equipa. Um fiasco pode minar a sua autoconfiança, o seu desejo de novas incumbências e a sua reputação - e induzir a empresa a negar-lhe novas oportunidades. O caso é especialmente dramático quando o escolhido é um profissional excelente que a empresa deseja promover para funções de gestão. Os atributos "técnicos" necessários a um excelente profissional (seja ele programador, criativo ou contabilista) não coincidem com os exigidos a um bom gestor. Daqui decorrem implicações para as empresas, que devem: (1) atender ao potencial do indivíduo para a gestão, e não apenas ao seu desempenho "técnico" anterior; (2) facultar oportunidades de desenvolvimento ao "neófito", antes da nomeação e no exercício das funções de gestão; (3) adoptar práticas de recrutamento/selecção que garantam competências técnicas, mas também interpessoais e de liderança. Em qualquer caso, mesmo para um indivíduo dotado de atributos de gestão relevantes, a "primeira vez" pode ser difícil e desagradável. Para singrar, importa que não se deixe enredar por alguns mitos e que compreenda as realidades:
1. Mito: uma sólida formação universitária capacita o indivíduo para a gestão, desde que possua atributos pessoais apropriados. Realidade: a aprendizagem da gestão opera-se, em grande medida, mediante a acção (aprendendo fazendo). A universidade é importante - mas insuficiente.
quando exerce funções de gestão pela primeira vez, o indivíduo fica investido da autoridade e do controlo que lhe conferem "margem de manobra". Realidade: a maioria das funções de gestão requer capacidade para gerir interdependências (com colaboradores, superiores, colegas e pessoas exteriores à organização), o que nem sempre se compagina com a relativa independência de que goza um "técnico".
o poder do novo gestor advém da autoridade conferida pelo cargo. Realidade: é frágil o poder assente apenas nessa autoridade. O poder relevante provém da credibilidade, da competência, da rede de relacionamentos e da capacidade para exercer influência sobre múltiplas entidades (e não apenas os subordinados).
4. Mito: através da autoridade formal, o novo gestor pode exigir acção aos colaboradores e implementar as decisões. Realidade: a gestão eficaz não requer apenas obediência dos colaboradores, mas também o seu empenhamento (iniciativa, dedicação). O gestor que recorre à posição formal para se "impor" pode porventura nutrir uma força de trabalho obediente - mas sem o vigor e a iniciativa que a arena empresarial hoje requer.
5. Mito: para construir influência, o novo gestor deve criar boas relações com cada membro da equipa. Realidade: estas relações podem criar percepções de favoritismo pessoal e lesar o espírito de equipa. Importa edificar bom relacionamento com a equipa como um todo.
6. Mito: ao gestor "neófito" cabe assegurar que as operações prosseguem regularmente e contribuir para os objectivos organizacionais. Realidade: ao novo gestor cabe também tomar a iniciativa, recomendar e implementar mudanças - ou seja, proagir, não apenas agir.
7.Mito: o novo gestor deve agir vigorosamente, mostrando "quem é o chefe". Realidade: o desejo descomedido de "mostrar serviço" pode gerar decisões imaturas que esbarram na resistência dos colaboradores mais experimentados e cientes da ingenuidade do novo gestor. É pois necessária prudência.
8a. Mito: o novo gestor não deve requerer ajuda ao seu superior, sob pena de ser interpretado como indeciso e sem iniciativa. Realidade: é necessário que o novo gestor adopte uma posição de equilíbrio. Muitos chefes estão realmente interessados em contribuírem para o desenvolvimento do novo gestor e actuarem como mentores.
8b.Mito: o novo gestor deve pedir ajuda ao seu chefe. Realidade: alguns gestores reagem mal a tal conduta. É necessário que o novo gestor saiba gerir o seu próprio chefe, identificando as suas características e agindo em conformidade. Requer-se-lhe sagacidade e sensatez.


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A Microeconomia

A Microeconomia é definida como um problema de alocação de recursos escassos em relação a uma série possível de fins. Os desdobramentos lógicos desse problema levam ao estudo do comportamento económico individual de consumidores, e firmas bem como a distribuição da produção e rendimento entre eles. A Microeconomia é considerada a base da moderna teoria económica, estudando suas relações fundamentais.

As famílias são consideradas fornecedores de trabalho e capital, e demandantes de bens de consumo. As firmas são consideradas demandantes de trabalho e factores de produção e fornecedoras de produtos.

Os consumidores maximizam a utilidade a partir de um orçamento determinado. As firmas maximizam lucro a partir de custos e receitas possíveis.

A microeconomia procura analisar o mercado e outros tipos de mecanismos que estabelecem preços relativos entre os produtos e serviços, alocando de modos alternativos os recursos dos quais dispõe determinados indivíduos organizados numa sociedade.

A microeconomia preocupa-se em explicar como é gerado o preço dos produtos finais e dos fatores de produção num equilíbrio, geralmente perfeitamente competitivo. Divide-se em:

Teoria do Consumidor: Estuda as preferências do consumidor analisando o seu comportamento, as suas escolhas, as restrições quanto a valores e a demanda de mercado. A partir dessa teoria se determina a curva de demanda.

Teoria da Firma: Estuda a estrutura económica de organizações cujo objectivo é maximizar lucros. Organizações que para isso compram factores de produção e vendem o produto desses factores de produção para os consumidores. Estuda estruturas de mercado tanto competitivas quanto monopolisticas. A partir dessa teoria se determina a curva de oferta.

Teoria da Produção: Estuda o processo de transformação de factores adquiridos pela empresa em produtos finais para a venda no mercado. Estuda as relações entre as variações dos factores de produção e suas consequências no produto final. Determina as curvas de custo, que são utilizadas pelas firmas para determinar o volume óptimo de oferta.

A Microeconomia explica também as práticas de mercado, sendo estas divididas em: Monopólio, Monopsonio, Oligopólio, Oligopsonio, Concorrência Perfeita e Concorrência Monopolística.

IDC Identifica 10 Principais Tendências do Mercado Nacional de Tecnologias de Informação e Comunicação em 2010

A IDC acaba de publicar um relatório local inédito sobre “As 10 Principais Tendências para o Mercado Ibérico de TIC em 2010”. As previsões que abaixo listamos de forma muito sintetizada, representam uma perspectiva portuguesa enquadrada num contexto ibérico. Esta realidade é profundamente moldada pela evolução global de um mercado fundamentalmente mundial potenciado ou inibido por factores locais, mas em que as tendências de mercado serão mais influenciadas pela procura do que pela oferta. Assim:

1 - O mercado português de Tecnologias de Informação e Comunicações só irá começar a recuperar os anteriores níveis de investimento no final de 2010.

2 - O crescimento estará concentrado em alguns mercados e segmentos chave. Na análise por mercado vertical, a saúde, serviços públicos, energia e telecomunicações terão um desempenho acima da média. Por tecnologias, as soluções associadas à segurança, comunicações unificadas e mobilidade irão crescer, enquanto as ferramentas de desenvolvimento e de infra-estrutura física como os servidores e o armazenamento físico terão um pior desempenho.

3 - A crise é o catalisador da evolução do papel do Chief Information Officer (CIO), da visão do Chief Executive Officer (CEO) e dos processos de compra de TIC.

4 - Os mercados baseados na Internet, para crescerem, têm que estar, mais do que nunca, alinhados com as preferências dos utilizadores.

5 - Transformação da indústria das TIC no sentido da oferta de soluções completas.

6 - Nas telecomunicações, as operadoras vão procurar oportunidades em novos serviços para compensar as quebras nos serviços tradicionais.

7 - O mercado de segurança será impulsionado pelas ameaças, vulnerabilidades e regulamentação.

8 – O crescimento na adopção dos serviços Cloud. Embora o grau de adopção varie com o tipo de serviço, a IDC prevê o crescimento de todos os segmentos.

9 - Transformação do mercado de aplicações empresariais em 2010, com o ocaso dos fornecedores locais e a ascensão de novos modelos de entrega e licenciamento.

10 - O outsourcing continuará a ser o líder dos Serviços de TI em 2010 impulsionado pela necessidad de redução de custos.

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Os Custos Invisíveis das actividades relacionadas com a gestão da Informação

Análise IDC Sublinha “Custos Invisíveis” da Gestão da Informação

Os Custos Invisíveis das actividades relacionadas com a gestão da Informação, estão baseados numa sequência multi-anual de entrevistas com profissionais da área, o estudo procura estimar o tempo e recursos gastos com a gestão de informação, com o objectivo de determinar o ROI derivado da aquisição de aplicações nestas áreas.

O estudo revelou que o correio electrónico é, de longe, a actividade relativa à informação que mais tempo consome, seguida pelas tarefas relativas a pesquisa. As actividades que requerem colaboração com outros funcionários (comunicação e colaboração com equipas ou departamentos e direcção de projectos, por exemplo) vêm depois, seguidas pela criação e publicação de informação.

O correio electrónico consome uma média de 13 horas semanais por empregado, o que não surpreende, dado que é ele o principal veículo de colaboração e troca de informação, seja no interior ou para o exterior da organização. O correio está frequentemente entrelaçado com o fluxo de documentos, as vendas, o planeamento e outros processos de negócio. Assumindo o salário médio anual de 75.000 dólares, calculamos como sendo de 20.990 dólares o custo associado ao correio electrónico. Mas, atenção, o correio não é mais o único veículo de comunicação: as redes sociais, as mensagens instantâneas desfrutam de uma importância crescente.

Como este estudo demonstrou, os custos das actividades em informação são, para a organização, tão mais elevados quanto maior é a desorganização e a falta de automatização. Os nossos estudos mostram que o melhor e mais produtivo investimento em informação é o realizado em acesso, gestão e ferramentas colaborativas, as quais se pagam a si próprias, a maior parte das vezes numa questão de meses. Quando o trabalho em informação é automatizado, as organizações não só se tornam mais eficientes como o seu relacionamento com clientes, parceiros e fornecedores melhora incomensuravelmente. Aliás, é esse, de longe, o mais valioso efeito da simplificação e automatização das actividades em informação.

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Racionalização de Custos Impulsiona Crescimento de Outsourcing de TI

A IDC prevê que o mercado nacional de Serviços de TI cresça a uma taxa média anual de 5,1% entre 2008 e 2012, de acordo com o estudo “Outsourcing de TI & BPO: Sondagem e Previsões, 2007 – 2012”.

Neste contexto, o Outsourcing de TI representa cerca de um quinto da globalidade dos Serviços de TI, e é de todos os segmentos o que mais cresce, sendo expectável que o faça a um nível de cerca de 6,3% até 2012.

Actualmente, o Mercado de Outsourcing de TI em Portugal está dividido entre Outsourcing de Sistemas de Informação (56%); Serviços de Rede e Desktop (18%); Gestão de Aplicações (12%); Hosting de Infraestruturas (12%); e Gestão de Aplicações Hosted (2%). Este “mix” não terá grandes alterações relativas até 2012.

O estudo “Outsourcing de TI & BPO: Sondagem e Previsões, 2007 – 2012” está baseado numa sondagem realizada junto de 173 empresas numa amostra representativa das 2000 maiores organizações portuguesas, incluindo o sector financeiro e a administração pública. Entre as tendências reveladas pelo estudo, destacamos: abrandamento das taxas de crescimento da actividade, num mercado com índices crescentes de maturidade; Redução da dimensão dos contratos de outsourcing, resultado de índices crescentes de exigência; Emergência dos fornecedores indianos de serviços, com uma oferta crescentemente sofisticada; e especialização vertical dos fornecedores em função da competência e do histórico de projectos.

De acordo com as análises IDC, o Outsourcing de TI será crescentemente visto pelas organizações como um "enabler" para a transformação dos seus negócios, obrigando os fornecedores a focarem a sua oferta ao nível da capacidade de inovação e associação a práticas sofisticadas de Business Process Outsourcing.

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Classificação dos bens

CORPÓREOS: (são coisas que tem existência material, as coisas que podem ser tocadas: um carro, uma casa). Em suma, são o objecto do direito; ou INCORPÓREOS de existência abstracta (produção artística ou intelectual) Ou Seja, não tem coisa tangível e são relativos aos direitos que as pessoas físicas ou jurídicas têm sobre as coisas, sobre os produtos de seu intelecto ou contra outra pessoa, apresentando valor económico, tais como: os direitos reais, obrigacionais, autorais.
Móvel: podem ser removidos ou transportados de um lugar para outro, por força própria ou estranha, sem sua destruição, alteração de sua essência, fim para o qual se destina.; ou imóvel não podem ser removidos ou transportados de um lugar para outro sem sua destruição, alteração de sua essência, fim para o qual se destina.
Consumível: são bens móveis cujo uso importa na destruição imediata da própria coisa; ou inconsumível proporcionam reiterados usos, permitindo que se retire toda sua utilidade, sem atingir sua integridade (ex.: casa, carro, roupas etc.)
fungível podem ser substituídos por outros do mesmo género, qualidade e quantidade (ex.: saco de arroz, carro etc.); ou infungível não pode se substituído por outros do mesmo género, qualidade e quantidade (ex.: imóveis, quadro de pintor famoso)
singular são os que, embora reunidos, consideram per si, independente dos demais. (ex.: um livro, um selo); ou colectivo (ou universal) são as coisas que se encerram agregadas em um todo (ex.: biblioteca, colecção de selos)
divisível Podem ser partidos em porções reais e distintas, formando cada qual um todo perfeito, ou seja, permanece suas funções, sem desvalorização considerável. ex.: saca de milho; ou indivisível (se fraccionados, perdem sua substância: exemplo, uma máquina).


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