Return Merchandise Authorization

Return Merchandise Authorization ou Return Material Authorization (RMA) é uma transacção onde o dono de um produto envia o material defeituoso para o fornecedor de forma a obter uma reparação do produto ou um novo, ou de forma a ter o seu crédito reembolsado para poder adquirir um outro produto do mesmo fornecedor ou empresa.

Em muitos casos, uma RMA é dada após várias séries de testes.

Por exemplo: Para um produto de hardware, se existe algum defeito, um engenheiro irá analisar o produto à procura de defeitos. Se for encontrado algum defeito, o engenheiro ira analisar se este foi provocado pelo consumidor.

Isto é feito para que o fornecedor não sofra perdas devido à negligência do integrador, usuário, distribuidor ou revenda. Geralmente, é feito com bens que estão novos e vieram com defeitos de fábrica, ou quando se tornam defeituosos e ainda se encontram na garantia.

O consumidor geralmente telefona para um número de apoio ao cliente e recebe um "Número de RMA".



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Análise Empresarial - Matriz SWOT

A Análise SWOT é uma ferramenta utilizada para fazer análise de cenário (ou análise de ambiente), sendo usado como base para gestão e planeamento estratégico de uma corporação ou empresa, mas podendo, devido a sua simplicidade, ser utilizada para qualquer tipo de análise de cenário, desde a criação de um blog à gestão de uma multinacional.

A Análise SWOT é um sistema simples para posicionar ou verificar a posição estratégica da empresa no ambiente em questão. A técnica é creditada a Albert Humphrey, que liderou um projecto de pesquisa na Universidade de Stanford nas décadas de 1960 e 1970, usando dados da revista Fortune das 500 maiores corporações.

Diagrama SWOT
O termo SWOT é uma sigla oriunda do idioma inglês, e é um acrónimo de Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats).

Não há registros precisos sobre a origem desse tipo de análise, segundo PÚBLIO (2008) a análise SWOT foi criada por dois professores da Harvard Business School: Kenneth Andrews e Roland Christensen. Por outro lado, TARAPANOFF (2001:209) indica que a ideia da análise SWOT já era utilizada há mais de três mil anos quando cita em uma epígrafe um conselho de Sun Tzu: "Concentre-se nos pontos fortes, reconheça as fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaças " (SUN TZU, 500 a.C.) Apesar de bastante divulgada e citada por autores, é difícil encontrar uma literatura que aborde directamente esse tema.

O caminho mais indicado para entender o conceito da análise SWOT é buscar directamente sua fonte: The concept of corporate strategy, do próprio Kenneth Andrews. Porém, uma leitura superficial dessa fonte frustra os mais afoitos por definições precisas e modelos práticos, pois o autor não faz nenhuma referência directa à análise SWOT em todo seu livro.

Objectivos
Efectuar uma síntese das análises internas e externas;
Identificar elementos chave para a gestão da empresa, o que implica estabelecer prioridades de actuação;
Preparar opções estratégicas: Riscos/Problemas a resolver.
Vantagens/Oportunidades
Realizar previsão de vendas em articulação com as condições de mercado e capacidades da empresa


Análise SWOT
Estas análise de cenário divide-se em:
Ambiente interno (Forças e Fraquezas) - Principais aspectos, que diferencia a empresa dos seus concorrentes (decisões e níveis de performance que se pode gerir).
Ambiente externo (Oportunidades e Ameaças) - Corresponde às perspectivas de evolução de mercado; Factores provenientes de mercado e meio envolvente (decisões e circunstâncias externas ao poder de decisão da empresa). As forças e fraquezas são determinadas pela posição actual da empresa e se relacionam, quase sempre, a factores internos. Já as oportunidades e ameaças são antecipações do futuro e estão relacionadas a factores externos.

Strenghts - Vantagens interna da empresa em relação às empresas concorrentes.
Weakenesses - Desvantagens interna da empresa em relação às empresas concorrentes.
Opportunities - Aspectos positivos da envolvente com potencial de fazer crescer a vantagem competitiva da empresa.
Threats - Aspectos negativos da envolvente com potencial de comprometer a vantagem competitiva da empresa.

O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da empresa, uma vez que ele é resultado das estratégias de actuação definidas pelos próprios membros da organização.

Desta forma, durante a análise, quando for percebido um ponto forte, ele deve ser ressaltado ao máximo; e quando for percebido um ponto fraco, a organização deve agir para controlá-lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito.

Já o ambiente externo está totalmente fora do controle da organização. Mas, apesar de não poder controlá-lo, a empresa deve conhecê-lo e monitoriza-lo com frequência de forma a aproveitar as oportunidades e evitar as ameaças. Evitar ameaças nem sempre é possível, no entanto pode-se fazer um planeamento para enfrentá-las, minimizando seus efeitos.

A combinação destes dois ambientes, interno e externo, e das suas variáveis, forças e Fraquezas; Oportunidades e Ameaças. Vão facilitar a análise e a procura para tomada de decisões na definição das estratégias de negócios da empresa.

Forças e Oportunidades - Tirar o máximo partido dos pontos fortes para aproveitar ao
máximo as oportunidades detectadas.

Forças e Ameaças - Tirar o máximo partido dos pontos fortes para minimizar os efeitos das ameaças detectadas.

Fraquezas e Oportunidades - Desenvolver estratégias que minimizem os efeitos negativos dos pontos fracos e que em simultâneo aproveitem as oportunidades detectadas.

Fraquezas e Ameaças - As estratégias a adoptar devem minimizar ou ultrapassar os pontos fracos e, tanto quanto possível, fazer face às ameaças.

Como podemos verificar a matriz SWOT ajuda a empresa na tomada de decisão ao nível de poder maximizar as oportunidades do ambiente em torno dos pontos fortes da empresa e minimizar os pontos fracos e redução dos efeitos dos pontos fracos das ameaças.
Devendo esta análise ser complementada com um quadro que ajude a identificar qual o impacto (elevado, médio e fraco) que os factores podem ter no negócio e qual a tendência (melhorar, manter e piorar) futura que estes factores têm no negócio.

A Matriz SWOT deve ser utilizada entre o diagnóstico e a formulação estratégica propriamente dita.
A aplicação da Análise SWOT num processo de planeamento pode representar um impulso para a mudança cultural da organização.




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Outsourcing Empresarial - Riscos & Benefícios

Outsourcing (em inglês, "Out" significa "fora" e "source" ou "sourcing" significa fonte) designa a acção que existe por parte de uma organização em obter mão-de-obra de fora da empresa, ou seja, mão-de-obra terciarizada. Está fortemente ligada a ideia de subcontratação de serviços.

Em outras palavras, "Outsourcing" é a transferência das actividades conhecidas como actividades meio, e nunca as actividades fins (produto final), para uma empresa terciarizada.

A contratação de serviços periféricos visa a reduzir custos internos aproveitando o "know how" e a especialização de empresas externas que, em determinadas áreas específicas, se revelam como opção mais vantajosa, permitindo maiores rentabilidades.

O Outsourcing, fruto da crescente rentabilidade evidenciada por algumas empresas que recorrem a estes serviços, tem vindo a crescer de forma significativa ao longo do tempo.

O modo como é estabelecido tem conhecido diferentes formas ao longo dos tempos. O modelo de negócio que começou por ser estabelecido com base num simples acordo comercial entre duas entidades foi evoluindo para outras formas de relacionamento onde a perspectiva de partilha de custo / benefício passou a estar presente. Em determinadas situações, a colaboração tem conduzido mesmo a novos projectos conjuntos.


Diferenças entre Outsourcing e Terciarização

A diferença entre outsourcing e terciarização é que, inicialmente, outsourcing está ligado a procura de "fontes" fora da organização ou país e terciarização correlaciona dentro do país, embora os termos sejam frequentemente utilizados indistintamente.

- Outsourcing é o uso estratégico de recursos externos para a realização de actividades tradicionalmente realizadas pelos recursos e equipas internas.

- A expressão terciarização também pode ser usada, sendo que esta é uma tradução livre de outsourcing, mas que em Portugal não corresponde inteiramente a realidade de uso.

De modo geral, em Portugal, o termo outsourcing está mais relacionada à gestão estratégica, seja de tecnologia ou qualquer outro serviço. A mão-de-obra também faz parte do outsourcing, mas não da mesma forma como na até então já bem conhecida terciarização de pessoal, onde o trabalho sempre fora puramente "braçal" com pouco uso de tecnologia.

- Exemplo de outsourcing: gestão de redes de computadores, gestão de equipamentos de impressão de documentos, gestão de segurança corporativa e outros serviços que necessitem de equipamentos, know-how e mão-de-obra especializada.



Benefícios
- Acessos a novos recursos humanos e tecnologia.
- Maior visibilidade dos custos.
- Controle claro e objectivo de cronogramas.
- Objectividade na negociação.
- Transferência do risco de parte da actividade para terceiros
- Acesso a um serviço mais especializado
- Possibilidade de prescindir de recursos não justificados em algumas PME's
- Potenciais ganhos derivados da economia de escala que resultam da empresa subcontratada poder acender a um agregado de empresas, optimizando os custos e serviços.



Riscos
- Resultados nem sempre correspondentes ao esperado.
- Custos por vezes ficam além do previsto.
- Dependência de parceiros pouco comprometidos.
- Falta de conhecimento do negócio por parte dos outsourcers.
- Perda de controlo e segurança.



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CAPEX & OPEX

CAPEX – O Capital Expenditure designa o montante de dinheiro despendido na aquisição (ou introdução de melhorias) de bens de capital de uma determinada empresa. O CAPEX é, portanto, o montante de investimentos realizados em equipamentos e instalações de forma a manter a produção de um produto ou serviço ou para manter em funcionamento um negócio ou um determinado sistema.

Por oposição, o OPEX, refere-se ao custo associado à manutenção dos equipamentos e aos gastos de consumíveis e outras despesas operacionais, necessários à produção e à manutenção em funcionamento do negócio ou sistema. Por exemplo, a aquisição de uma máquina é CAPEX, enquanto os custos com a sua manutenção é OPEX.

OPEX - Operational Expenditure, que significa o capital utilizado para manter ou melhorar os bens físicos de uma empresa, tais como equipamentos,propriedades e imóveis. As despesas operacionais (muitas vezes abreviado a OPEX) são os preços contínuos para dirigir um produto, o negócio, ou o sistema. O seu contrário, despesas de capital (CAPEX), refere-se ao preço de desenvolvimento ou fornecimento de partes não-consumíveis do produto ou sistema.

Por exemplo, a compra de um equipamento de impressão é o CAPEX, e o preço do toner e papel anual é o OPEX. Para negócios maiores, OPEX também pode incluir o preço de funcionários e despesas de facilidade como aluguer e utilidade.

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Gestor Empresarial - Mitos e Realidades

A primeira experiência de um indivíduo como gestor pode ser crucial para a sua carreira, a organização em que opera e a equipa. Um fiasco pode minar a sua autoconfiança, o seu desejo de novas incumbências e a sua reputação - e induzir a empresa a negar-lhe novas oportunidades. O caso é especialmente dramático quando o escolhido é um profissional excelente que a empresa deseja promover para funções de gestão. Os atributos "técnicos" necessários a um excelente profissional (seja ele programador, criativo ou contabilista) não coincidem com os exigidos a um bom gestor. Daqui decorrem implicações para as empresas, que devem: (1) atender ao potencial do indivíduo para a gestão, e não apenas ao seu desempenho "técnico" anterior; (2) facultar oportunidades de desenvolvimento ao "neófito", antes da nomeação e no exercício das funções de gestão; (3) adoptar práticas de recrutamento/selecção que garantam competências técnicas, mas também interpessoais e de liderança. Em qualquer caso, mesmo para um indivíduo dotado de atributos de gestão relevantes, a "primeira vez" pode ser difícil e desagradável. Para singrar, importa que não se deixe enredar por alguns mitos e que compreenda as realidades:
1. Mito: uma sólida formação universitária capacita o indivíduo para a gestão, desde que possua atributos pessoais apropriados. Realidade: a aprendizagem da gestão opera-se, em grande medida, mediante a acção (aprendendo fazendo). A universidade é importante - mas insuficiente.
quando exerce funções de gestão pela primeira vez, o indivíduo fica investido da autoridade e do controlo que lhe conferem "margem de manobra". Realidade: a maioria das funções de gestão requer capacidade para gerir interdependências (com colaboradores, superiores, colegas e pessoas exteriores à organização), o que nem sempre se compagina com a relativa independência de que goza um "técnico".
o poder do novo gestor advém da autoridade conferida pelo cargo. Realidade: é frágil o poder assente apenas nessa autoridade. O poder relevante provém da credibilidade, da competência, da rede de relacionamentos e da capacidade para exercer influência sobre múltiplas entidades (e não apenas os subordinados).
4. Mito: através da autoridade formal, o novo gestor pode exigir acção aos colaboradores e implementar as decisões. Realidade: a gestão eficaz não requer apenas obediência dos colaboradores, mas também o seu empenhamento (iniciativa, dedicação). O gestor que recorre à posição formal para se "impor" pode porventura nutrir uma força de trabalho obediente - mas sem o vigor e a iniciativa que a arena empresarial hoje requer.
5. Mito: para construir influência, o novo gestor deve criar boas relações com cada membro da equipa. Realidade: estas relações podem criar percepções de favoritismo pessoal e lesar o espírito de equipa. Importa edificar bom relacionamento com a equipa como um todo.
6. Mito: ao gestor "neófito" cabe assegurar que as operações prosseguem regularmente e contribuir para os objectivos organizacionais. Realidade: ao novo gestor cabe também tomar a iniciativa, recomendar e implementar mudanças - ou seja, proagir, não apenas agir.
7.Mito: o novo gestor deve agir vigorosamente, mostrando "quem é o chefe". Realidade: o desejo descomedido de "mostrar serviço" pode gerar decisões imaturas que esbarram na resistência dos colaboradores mais experimentados e cientes da ingenuidade do novo gestor. É pois necessária prudência.
8a. Mito: o novo gestor não deve requerer ajuda ao seu superior, sob pena de ser interpretado como indeciso e sem iniciativa. Realidade: é necessário que o novo gestor adopte uma posição de equilíbrio. Muitos chefes estão realmente interessados em contribuírem para o desenvolvimento do novo gestor e actuarem como mentores.
8b.Mito: o novo gestor deve pedir ajuda ao seu chefe. Realidade: alguns gestores reagem mal a tal conduta. É necessário que o novo gestor saiba gerir o seu próprio chefe, identificando as suas características e agindo em conformidade. Requer-se-lhe sagacidade e sensatez.


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A Microeconomia

A Microeconomia é definida como um problema de alocação de recursos escassos em relação a uma série possível de fins. Os desdobramentos lógicos desse problema levam ao estudo do comportamento económico individual de consumidores, e firmas bem como a distribuição da produção e rendimento entre eles. A Microeconomia é considerada a base da moderna teoria económica, estudando suas relações fundamentais.

As famílias são consideradas fornecedores de trabalho e capital, e demandantes de bens de consumo. As firmas são consideradas demandantes de trabalho e factores de produção e fornecedoras de produtos.

Os consumidores maximizam a utilidade a partir de um orçamento determinado. As firmas maximizam lucro a partir de custos e receitas possíveis.

A microeconomia procura analisar o mercado e outros tipos de mecanismos que estabelecem preços relativos entre os produtos e serviços, alocando de modos alternativos os recursos dos quais dispõe determinados indivíduos organizados numa sociedade.

A microeconomia preocupa-se em explicar como é gerado o preço dos produtos finais e dos fatores de produção num equilíbrio, geralmente perfeitamente competitivo. Divide-se em:

Teoria do Consumidor: Estuda as preferências do consumidor analisando o seu comportamento, as suas escolhas, as restrições quanto a valores e a demanda de mercado. A partir dessa teoria se determina a curva de demanda.

Teoria da Firma: Estuda a estrutura económica de organizações cujo objectivo é maximizar lucros. Organizações que para isso compram factores de produção e vendem o produto desses factores de produção para os consumidores. Estuda estruturas de mercado tanto competitivas quanto monopolisticas. A partir dessa teoria se determina a curva de oferta.

Teoria da Produção: Estuda o processo de transformação de factores adquiridos pela empresa em produtos finais para a venda no mercado. Estuda as relações entre as variações dos factores de produção e suas consequências no produto final. Determina as curvas de custo, que são utilizadas pelas firmas para determinar o volume óptimo de oferta.

A Microeconomia explica também as práticas de mercado, sendo estas divididas em: Monopólio, Monopsonio, Oligopólio, Oligopsonio, Concorrência Perfeita e Concorrência Monopolística.

IDC Identifica 10 Principais Tendências do Mercado Nacional de Tecnologias de Informação e Comunicação em 2010

A IDC acaba de publicar um relatório local inédito sobre “As 10 Principais Tendências para o Mercado Ibérico de TIC em 2010”. As previsões que abaixo listamos de forma muito sintetizada, representam uma perspectiva portuguesa enquadrada num contexto ibérico. Esta realidade é profundamente moldada pela evolução global de um mercado fundamentalmente mundial potenciado ou inibido por factores locais, mas em que as tendências de mercado serão mais influenciadas pela procura do que pela oferta. Assim:

1 - O mercado português de Tecnologias de Informação e Comunicações só irá começar a recuperar os anteriores níveis de investimento no final de 2010.

2 - O crescimento estará concentrado em alguns mercados e segmentos chave. Na análise por mercado vertical, a saúde, serviços públicos, energia e telecomunicações terão um desempenho acima da média. Por tecnologias, as soluções associadas à segurança, comunicações unificadas e mobilidade irão crescer, enquanto as ferramentas de desenvolvimento e de infra-estrutura física como os servidores e o armazenamento físico terão um pior desempenho.

3 - A crise é o catalisador da evolução do papel do Chief Information Officer (CIO), da visão do Chief Executive Officer (CEO) e dos processos de compra de TIC.

4 - Os mercados baseados na Internet, para crescerem, têm que estar, mais do que nunca, alinhados com as preferências dos utilizadores.

5 - Transformação da indústria das TIC no sentido da oferta de soluções completas.

6 - Nas telecomunicações, as operadoras vão procurar oportunidades em novos serviços para compensar as quebras nos serviços tradicionais.

7 - O mercado de segurança será impulsionado pelas ameaças, vulnerabilidades e regulamentação.

8 – O crescimento na adopção dos serviços Cloud. Embora o grau de adopção varie com o tipo de serviço, a IDC prevê o crescimento de todos os segmentos.

9 - Transformação do mercado de aplicações empresariais em 2010, com o ocaso dos fornecedores locais e a ascensão de novos modelos de entrega e licenciamento.

10 - O outsourcing continuará a ser o líder dos Serviços de TI em 2010 impulsionado pela necessidad de redução de custos.

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