A primeira experiência de um indivíduo como gestor pode ser crucial para a sua carreira, a organização em que opera e a equipa. Um fiasco pode minar a sua autoconfiança, o seu desejo de novas incumbências e a sua reputação - e induzir a empresa a negar-lhe novas oportunidades. O caso é especialmente dramático quando o escolhido é um profissional excelente que a empresa deseja promover para funções de gestão. Os atributos "técnicos" necessários a um excelente profissional (seja ele programador, criativo ou contabilista) não coincidem com os exigidos a um bom gestor. Daqui decorrem implicações para as empresas, que devem: (1) atender ao potencial do indivíduo para a gestão, e não apenas ao seu desempenho "técnico" anterior; (2) facultar oportunidades de desenvolvimento ao "neófito", antes da nomeação e no exercício das funções de gestão; (3) adoptar práticas de recrutamento/selecção que garantam competências técnicas, mas também interpessoais e de liderança. Em qualquer caso, mesmo para um indivíduo dotado de atributos de gestão relevantes, a "primeira vez" pode ser difícil e desagradável. Para singrar, importa que não se deixe enredar por alguns mitos e que compreenda as realidades:
1. Mito: uma sólida formação universitária capacita o indivíduo para a gestão, desde que possua atributos pessoais apropriados. Realidade: a aprendizagem da gestão opera-se, em grande medida, mediante a acção (aprendendo fazendo). A universidade é importante - mas insuficiente.
quando exerce funções de gestão pela primeira vez, o indivíduo fica investido da autoridade e do controlo que lhe conferem "margem de manobra". Realidade: a maioria das funções de gestão requer capacidade para gerir interdependências (com colaboradores, superiores, colegas e pessoas exteriores à organização), o que nem sempre se compagina com a relativa independência de que goza um "técnico".
o poder do novo gestor advém da autoridade conferida pelo cargo. Realidade: é frágil o poder assente apenas nessa autoridade. O poder relevante provém da credibilidade, da competência, da rede de relacionamentos e da capacidade para exercer influência sobre múltiplas entidades (e não apenas os subordinados).
4. Mito: através da autoridade formal, o novo gestor pode exigir acção aos colaboradores e implementar as decisões. Realidade: a gestão eficaz não requer apenas obediência dos colaboradores, mas também o seu empenhamento (iniciativa, dedicação). O gestor que recorre à posição formal para se "impor" pode porventura nutrir uma força de trabalho obediente - mas sem o vigor e a iniciativa que a arena empresarial hoje requer.
5. Mito: para construir influência, o novo gestor deve criar boas relações com cada membro da equipa. Realidade: estas relações podem criar percepções de favoritismo pessoal e lesar o espírito de equipa. Importa edificar bom relacionamento com a equipa como um todo.
6. Mito: ao gestor "neófito" cabe assegurar que as operações prosseguem regularmente e contribuir para os objectivos organizacionais. Realidade: ao novo gestor cabe também tomar a iniciativa, recomendar e implementar mudanças - ou seja, proagir, não apenas agir.
7.Mito: o novo gestor deve agir vigorosamente, mostrando "quem é o chefe". Realidade: o desejo descomedido de "mostrar serviço" pode gerar decisões imaturas que esbarram na resistência dos colaboradores mais experimentados e cientes da ingenuidade do novo gestor. É pois necessária prudência.
8a. Mito: o novo gestor não deve requerer ajuda ao seu superior, sob pena de ser interpretado como indeciso e sem iniciativa. Realidade: é necessário que o novo gestor adopte uma posição de equilíbrio. Muitos chefes estão realmente interessados em contribuírem para o desenvolvimento do novo gestor e actuarem como mentores.
8b.Mito: o novo gestor deve pedir ajuda ao seu chefe. Realidade: alguns gestores reagem mal a tal conduta. É necessário que o novo gestor saiba gerir o seu próprio chefe, identificando as suas características e agindo em conformidade. Requer-se-lhe sagacidade e sensatez.
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