O que é o ciclo PDCA?

O ciclo PDCA, ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming, é um ciclo de desenvolvimento que tem foco na melhoria contínua.

O PDCA foi introduzido no Japão após a guerra, idealizado por Shewhart e divulgado por Deming, quem efectivamente o aplicou. Inicialmente deu-se o uso para estatística e métodos de amostragem. O ciclo de Deming tem por princípio tornar mais claros e ágeis os processos envolvidos na execução da gestão, como por exemplo na gestão da qualidade, dividindo-a em quatro principais passos.

O PDCA é aplicado para se atingir resultados dentro de um sistema de gestão e pode ser utilizado em qualquer empresa de forma a garantir o sucesso nos negócios, independentemente da área de actuação da empresa.

O ciclo começa pelo planeamento, em seguida a acção ou conjunto de acções planeadas são executadas, analisa-se se o que foi feito estava de acordo com o planejado, constantemente e repetidamente (ciclicamente), e toma-se uma acção para eliminar ou mitigar defeitos no produto ou na execução.

Os passos são os seguintes:

* Plan (planeamento): estabelecer uma meta ou identificar o problema (um problema tem o sentido daquilo que impede o alcance dos resultados esperados, ou seja, o alcance da meta); analisar o fenómeno (analisar os dados relacionados ao problema); analisar o processo (descobrir as causas fundamentais dos problemas) e elaborar um plano de acção.

* Do (execução): realizar, executar as actividades conforme o plano de acção.

* Check (verificação): monitorar e avaliar periodicamente os resultados, avaliar processos e resultados, confrontando-os com o planejado, objectivos, especificações e estado desejado, consolidando as informações, eventualmente confeccionando relatórios. Actualizar ou implantar a gestão à vista.

* Act (acção): Agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatórios, eventualmente determinar e confeccionar novos planos de acção, de forma a melhorar a qualidade, eficiência e eficácia, aprimorando a execução e corrigindo eventuais falhas.

Ciclo PDCA e as metas

Há dois tipos de metas:
* Metas para manter; Metas para melhorar;

Metas para manter
Exemplos de metas para manter: Atender ao telefone sempre antes do terceiro sinal. Estas metas podem também ser chamadas de "metas padrão". Teríamos, então, qualidade padrão, custo padrão, prazo padrão, etc.

O plano para se atingir a meta padrão é o Procedimento Operacional Padrão (POP). O conjunto de procedimentos operacionais padrão é o próprio planeamento operacional da empresa.

O PDCA utilizado para atingir metas padrão, ou para manter os resultados num certo nível desejado, pode então ser chamado de SDCA (S de Standard)

Metas para melhorar
Exemplos de metas para melhorar: Reduzir o desperdício de 100 unidades para 90 unidades em um mês ou Aumentar a produtividade em 15% até Dezembro.

De modo a atingir novas metas ou novos resultados, a "maneira de trabalhar" deve ser modificada; por exemplo, uma acção possível seria modificar os Procedimentos Operacionais Padrão.


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O que é o Benchmarking?

Benchmarking é a busca das melhores práticas na indústria que conduzem ao desempenho superior. É visto como um processo positivo e pró-activo por meio do qual uma empresa examina como outra realiza uma função específica a fim de melhorar como realizar a mesma ou uma função semelhante. O processo de comparação do desempenho entre dois ou mais sistemas é chamado de benchmarking, e as cargas usadas são chamadas de benchmark.

Apesar do seu neologismo, "Benchmarking" é mais do que uma simples combinação de palavras - exprime uma filosofia. Este processo não se limita na simples identificação das melhores práticas, mas, principalmente, na sua divulgação através das diversas técnicas do Marketing. Benchmarking é simplesmente o método sistemático de procurar os melhores processos, as ideias inovadoras e os procedimentos de operação mais eficazes que conduzam a um desempenho superior.

Evolução histórica

A necessidade de avaliar o desempenho das empresas de forma comparativa e sistemática, procurando identificar e actuar nos factores de sucesso e de insucesso, fez com que se desenvolvesse uma nova ferramenta de gestão (metodologia) conhecida por Benchmarking.

Inicialmente, é nos EUA que o benchmarking ganha expressão, individualidade e notoriedade, atribuindo-se à Rank Xerox Corporation o pioneirismo na introdução da prática de Benchmarking. Posteriormente, outras organizações destacaram-se ao aplicar com sucesso o Benchmarking, entre as quais destacamos: Ford Motor Company, Alcoa, Millken, AT&T, IBM, Johnson & Johnson, Kodak, Motorola e Texas Instruments, tornando-se quase obrigatório para qualquer organização que deseje melhorar os seus produtos, serviços, processos e resultados.

Do Benchmarking, podem beneficiar as empresas, independentemente da dimensão, dos seguintes sectores de actividade (comércio; indústria; prestação de serviços às empresas; construção; logística e transportes, ou seja, aplica-se a quase todas as empresas) ou entidades da envolvente empresarial, como ferramenta de apoio ao aconselhamento às empresas suas clientes.


O que é o Benchmarking?

Benchmarking é um processo sistemático e contínuo de avaliação dos produtos, serviços e processos de trabalho das organizações que são reconhecidas como representantes das melhores práticas com a finalidade de comparar desempenhos e identificar oportunidades de melhoria na organização que está a realizar o benchmarking.

De todas as definições encontradas sobre Benchmarking, destacam-se duas:

O benchmarking é um dos mais úteis instrumentos de gestão para melhorar o desempenho das empresas e conquistar a superioridade em relação à concorrência. Baseia-se na aprendizagem das melhores experiências de empresas similares e ajuda a explicar todo o processo que envolve uma excelente "performance" empresarial.

A essência deste instrumento parte do princípio de que nenhuma empresa é a melhor em tudo, o que implica reconhecer que existe no mercado quem faz melhor do que nós. Habitualmente, um processo de benchmarking arranca quando se constata que a empresa está a diminuir a sua rentabilidade.

Quando a aprendizagem resultante de um processo de benchmarking é aplicada de forma correcta facilita a melhoria do desempenho em situações críticas no seio de uma empresa ou ainda, uma definição mais sintética, mas igualmente objectiva:

Processo contínuo e sistemático que permite a comparação das performances das organizações e respectivas funções ou processos face ao que é considerado "o melhor nível", visando não apenas a equiparação dos níveis de performance, mas também a sua ultrapassagem. A curiosidade histórica do termo vem das marcas ("marks")que os viajantes deixavam nos bancos ("bench") de descanso para indicar a que distância estavam de Roma (a referência), a capital de um grande império da antiguidade.

Os princípios do benchmarking

Sistemático

O Benchmarking não é um método aleatório de recolher informação, mas trata-se de um processo sistemático estruturado etapa a etapa, com o objectivo de avaliar os métodos de trabalho no mercado.

Os outputs deste processo proporcionam às empresas comparar os seus produtos, serviços e métodos de trabalho com os das organizações representantes das melhores práticas.

É um processo de gestão permanente, que requer actualização constante da colecta e análise cuidadosa daquilo que há de melhor externamente em práticas e desempenho para as funções de tomada de decisões e de comunicações em todos os níveis da empresa. Um processo que obriga ao teste constante das acções internas em relação aos padrões externos das práticas da indústria.

É um processo de descoberta e de uma experiência de aprendizagem. Exige a identificação das melhores práticas e a projecção do desempenho futuro.

A ideia por trás do benchmarking é de que ninguém é melhor em tudo. Então, "copiar" modelos de outras empresas significa "economizar" tempo e trabalho.

Por definição, as "cópias" nunca serão iguais. Haverá sempre ajustes, adaptação e aprimoramentos, o que garante a "evolução" da ideia original.

Vantagens e desvantagens do Benchmarking

O Benchmarking é um dos mais úteis instrumentos de gestão para melhorar o desempenho das empresas e conquistar a superioridade em relação à concorrência. Baseia-se na aprendizagem das melhores experiências de empresas similares e ajuda a explicar todo o processo que envolve uma excelente performance empresarial. A essência deste instrumento parte do princípio de que nenhuma empresa é a melhor em tudo, o que implica reconhecer que existe no mercado quem faz melhor do que nós. Habitualmente, um processo de Benchmarking arranca quando se constata que a empresa está a diminuir a sua rentabilidade. Quando a aprendizagem resultante de um processo de Benchmarking é aplicada de forma correcta, facilita a melhoria do desempenho em situações críticas no seio de uma empresa.

Benchmarking é:

Um processo contínuo;

Uma procura que fornece informação valiosa;

Um processo de aprendizagem;

Um leque de oportunidades;

Uma análise aos processos;

Uma ferramenta de gestão, aplicável aos processos da empresa.


Benchmarking não é:

Um acto isolado;

Um livro de receitas;

Uma cópia ou uma imitação;

Reinventar o que já foi inventado;

Uma constatação de factos;

Uma moda de gestão.

As vantagens da análise de Benchmarking são, sem dúvida, mais numerosas que as desvantagens. Quer as pessoas, quer as empresas, todos gostam de ser como os melhores. E o Benchmarking é, precisamente, “espreitar” os melhores para ser como eles.

Como vantagens pode-se identificar:

Introduzir novos conceitos de avaliação;

Melhorar o conhecimento da própria organização;

Identificar áreas que devem ser objecto de melhorias;

Estabelecer objectivos viáveis e realistas;

Criar critério de prioridade no planeamento;

Favorecer um melhor conhecimento dos concorrentes e do nível competitivo do mercado;
Aprender com os melhores.

No entanto, deve-se ter em conta que:

Existem inúmeras empresas que negam ou distorcem os dados, apesar do Código de Conduta que se comprometem a respeitar, precisamente devido ao fato de que não querem que outras atinjam os patamares de excelência financeira, operacional, logística, social, ambiental, etc., porque, se os atingirem, terão mais um concorrente no mercado a concorrer com as mesmas “armas”;

Por outro lado, existem empresas que invejam os indicadores de outras com dimensão diferente, ou que actuam num mercado que não é o mesmo, comparando o que não é comparável.



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O que é a Matriz BCG?

A Matriz BCG é uma análise gráfica desenvolvida por Bruce Henderson para a empresa de consultoria empresarial americana Boston Consulting Group em 1970. O seu objectivo é suportar a análise de um portfolio de produtos ou de unidades de negócio baseado no conceito de ciclo de vida do produto. Ela é utilizada para alocar recursos em actividades de gestão de marcas e produtos (marketing), planeamento estratégico e análise de portfólio.

A matriz tem duas dimensões: crescimento do mercado e participação de mercado (que é a participação da empresa em relação à participação de seu maior concorrente). Quanto maior a participação de mercado de um produto ou quanto mais rápido o mercado de um produto cresce, melhor para a empresa.

Os produtos devem ser posicionados na matriz e classificados de acordo com cada quadrante:

Em questão (também conhecido como "ponto de interrogação"): tem a pior característica quanto o fluxo de caixa, pois exige altos investimentos e apresenta baixo retorno sobre activos e tem baixa participação de mercado. Se nada é feito para mudar a participação de mercado, pode absorver um grande investimento e depois de tornar um "abacaxi". Por outro lado, por estar em um mercado de alto crescimento pode-se tornar um produto "estrela".

Estrela: exige grandes investimentos e são líderes no mercado, gerando receitas.

Ficam frequentemente em equilíbrio quanto ao fluxo de caixa. Entretanto, a participação de mercado deve ser mantida, pois pode-se tornar numa "vaca leiteira" se não houver perda de mercado.

Vaca leiteira: os lucros e a geração de caixa são altos. Como o crescimento do mercado é baixo, não são necessários grandes investimentos. Pode ser a base de uma empresa.

Abacaxi (também conhecido como "animal de estimação"): os "abacaxis" devem ser evitados e minimizados numa empresa. Cuidado com os caros planos de recuperação. Invista se for possível na recuperação, caso contrário desista do produto.

A Matriz BCG tem a vantagem de apresentar várias estratégias para todos os produtos, e equilibrar a carteira de negócios e produtos.

Algumas desvantagens deste modelo são:

Alta participação de mercado não é o único factor de sucesso;

Crescimento de mercado não é o único indicador de atractividade de um mercado;
Ás vezes um "abacaxi" pode gerar mais caixa que uma "vaca leiteira".

De acordo com Bruce Henderson (criador da Matriz BCG): Para se ter sucesso, uma empresa precisa ter um portfolio de produtos com diferentes taxas de crescimento e diferentes participações no mercado. A composição deste portfolio é uma função do equilíbrio entre os fluxos de caixa. Produtos de baixo crescimento devem gerar excesso de caixa. Ambos são necessários simultaneamente.


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O que é a análise PEST?

A análise PEST estuda a envolvente macroeconómica (macro ambiente), cuja sigla corresponde às iniciais dos quatro grupos de factores ou variáveis ambientais, externas à organização, a serem analisadas:

Políticas: estabilidade governativa, legislação e regulamentação dos mercados, política fiscal, legislação laboral;

Económicas: evolução do produto, taxas de juro, taxa de inflação, nível de desemprego, níveis salariais, custos dos factores produtivos;

Socioculturais: tendências demográficas, hábitos de consumo, estilos de vida, distribuição do rendimento, sistema educativo;

Tecnológicas: investimentos públicos e privados em I&D (Investigação e Desenvolvimento), protecção de patentes, velocidade de transferência de tecnologia.
Caracterizam-se por estarem fora do controlo directo da empresa, representando ameaças ou oportunidades que a organização deverá procurar evitar ou aproveitar. Faz sentido incluir igualmente as variáveis Ambientais e Legais, passando esta análise a denominar-se PESTAL.

O modelo das "Cinco Forças de Porter" serve para identificar as forças competitivas do ambiente externo, estuda a atractividade de um determinado segmento de negócio ou de um produto (micro ambiente). Procura avaliar a rivalidade dos concorrentes existentes, a ameaça de entrada de novos concorrentes e/ou de produtos substitutos, e o poder negocial quer dos clientes quer dos fornecedores.

A análise e identificação de grupos de clientes com necessidades e preferências homogéneas é a "Segmentação de Mercado". Não podemos satisfazer todo o mercado, temos que nos focar no nosso cliente alvo, e fazer a diferença.
Podem ser utilizadas diferentes variáveis de segmentação, nomeadamente: Demográficas, Geográficas, Psicográficas e Comportamentais.

O "Ciclo de Vida do Produto" é dividido em nascimento, crescimento, maturidade e declínio. A função do gestor é fazer com que a fase de crescimento se prolongue por o maior período possível e, atempadamente, criar novos produtos (nascimento). O objectivo é manter as organizações constantemente activas e de saúde. Após atingir a maturidade a rentabilidade do produto só pode decrescer (declínio).

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O que é a segmentação de Mercado?

O que é a segmentação de Mercado?

Segmentar o mercado é o resultado da divisão de um mercado em pequenos grupos. Este processo é derivado do reconhecimento de que o mercado total representa o conjunto de grupos com características distintas, que são chamados segmentos.

Em função das semelhanças dos consumidores que compõem cada segmento, eles tendem a responder de forma similar a uma determinada estratégia de marketing. Isto é, tendem a ter sentimentos e percepções semelhantes sobre um rol de marketing, composto para um determinado produto.

O processo de segmento comporta 4 etapas:

1. Escolha dos critérios de segmentação

a. Critérios demográficos, geográficos, sociais e económicos.

b.Critérios de personalidade e de estilo de vida.

c. Critérios de comportamento face ao produto (Segmentação em função do estatuto do consumidor e da sua fidelização; Segmentação face ao processo de decisão; Segmentação em função das quantidades adquiridas; Segmentação em função da sua Rentabilidade; Segmentação em função das situações ou eventos; Segmentação em função dos hábitos de utilização;

d. Critérios de atitudes psicológicas relativamente ao produto;

e. Segmentação multi-critérios

2. Descrição das características de cada segmentação

3. Escolha de um ou mais segmento:
- Dimensão dos diferentes segmentos
- Permeabilidade do segmento a novos concorrentes
- Recursos da empresa

4. Definição da política de marketing para cada segmento seleccionado
Segmentado o mercado, interessa saber se todos os segmentos são vantajosos para a empresa; então há que escolher os mais atractivos – os que melhor se ajustam à empresa e ao produto. Assim, deve obedecer às seguintes características:

Homogeneidade: o segmento deve ter um conjunto de características que são comuns a todos os elementos que o compõem. Se o segmento de mercado for homogéneo, possibilitará, apenas uma forma única de actuação da empresa perante ele.

Mensurabilidade: devem existir dados estatísticos sobre o segmento de mercado (EX: recorrer a estudos de mercado)

Acessibilidade: o segmento deve ser utilizado de modo prático, escolhendo os canais de comunicação e distribuição que permitem atingi-lo da melhor forma.

Substancialidade: o segmento deve ter uma dimensão tal que proporcione uma exploração rentável. Note-se que pode ser admissível ter um segmento de mercado com apenas um consumidor, se este tem necessidades específicas (ex: indústria aeronáutica, etc.)
Sempre que se segmenta o mercado é-se confrontado com a necessidade de avaliar os diferentes segmentos identificados. São 3 os factores de avaliação principais:

Dimensão e crescimento do segmento: a dimensão do segmento tem de estar de acordo com a dimensão da empresa; assim, uma grande empresa pode operar à escala nacional e internacional, enquanto uma PME tem de se limitar à dimensão da sua escala de valores; naturalmente que, em termos de resultados líquidos, ambas as situações podem vir a ser altamente compensadoras. Podem haver segmentos que possuam uma dimensão demasiado grande e tenham de ser, por essa razão, não considerados; inversamente, um segmento pode ter uma dimensão demasiado pequena para que valha a pena trabalha-lo e não ser assim considerado interessante.

Quando um segmento está em crescimento a empresa tem que tomar esse facto em consideração e perceber se tem ou não capacidade de dar resposta a esse crescimento. Quando um mercado está no início do seu ciclo de vida, normalmente, a segmentação é ainda bastante incipiente e apenas à medida que o mercado vai evoluindo a segmentação vai sendo mais apurada.

Grau de atractividade dos segmentos: torna-se também necessário analisar o grau de atractividade dos segmentos identificados. Exemplos:

Segmentos onde existia uma concorrência muito forte podem ser de pouco interesse, visto que exigiriam, certamente, um investimento muito grande;
Segmentos onde as barreiras à entrada sejam pouco relevantes, perdem muito do seu interesse, pois a curto ou médio prazos a empresa ver-se-á confrontada com concorrência directa.

Segmentos de mercado onde existam produtos substitutos em abundância são também pouco interessantes, ainda que possam ter uma dimensão e crescimentos razoáveis. O segmento dos jovens para produtos de lazer é um segmento difícil, dado que os jovens têm muitos centros de interesse, todos eles a funcionar como produtos substitutos uns dos outros.

Outro factor de análise diz respeito ao poder de negociação dos clientes; segmentos de mercado nos quais clientes possuam fraco poder de negociação directa são mais atractivos. As grandes empresas, os organismos públicos ou as grandes centrais de distribuição são clientes com elevado poder negocial e para os trabalhar torna-se necessário possuir uma estrutura capaz de enfrentar esse poder de negociação.

Finalmente, um ponto a levar também em consideração diz respeito ao poder negocial dos fornecedores e à sua fiabilidade; para tomar a decisão de servir um segmento torna-se necessário avaliar os fornecedores necessários para tal. Por exemplo, um supermercado decide trabalhar o segmento dos apreciadores de vinhos e investir num alargamento em largura e profundidade do seu sortido. Terá, para isso, de garantir a sua relação com os fornecedores, para que o stock não apresente rupturas nem grandes variações de preços.

Objectivos e recursos da empresa: mesmo que um segmento seja atractivo pela sua dimensão, é ainda necessário avaliar os objectivos e os recursos que a empresa possui. Pode acontecer que certos segmentos tenham de ser abandonados, não porque sejam intrinsecamente maus, mas porque não correspondem aos objectivos da empresa. Também pode acontecer que, embora correspondam aos objectivos, não estejam de acordo com os recursos e competências da empresa

Qual a vantagem da Segmentação?

Permite racionalizar os meios para atingir um dado segmento de produto ajustando-o aos preços/custos de distribuição e comunicação, com vista a atingir o equilíbrio.

Permite uma especialização da empresa jogando com as variáveis estratégicas – preço, produto, distribuição e comunicação - evitando desperdícios.

O mercado é heterogéneo e por isso convém proceder à sua segmentação. Assim, as atitudes face a estes segmentos podem ser diferentes.


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O que é o Marketing Composto?

O Marketing Composto é dividido em 4 secções, identificadas pelo Produto, Preço, Ponto de Venda / Distribuição) e Promoção.

O Mix de Marketing se divide em 4 P´s, que são formas de influências sobre os canais de comercialização e dos consumidores finais, que correspondem aos 4 Cs do cliente.

Produto: Cliente: tudo o que se refere ao produto ou serviço em si, como formulação física, características, produção, qualidade, marca, design, embalagem, etc.

Preço: Custo: política de preços, descontos, e formas e prazos de pagamento;

Ponto de Venda: Conveniência: tarefas necessárias para apresentar o produto ou serviço ao consumidor, para que ele possa comprá-lo e consumi-lo, canais de distribuição, cobertura, variedades, locais, stock, transporte.

Promoção: Comunicação: todas as tarefas de comunicação que visam promover o consumo do produto ou serviço, promoção de vendas, publicidade, força de vendas, relações públicas, marketing directo, etc.

Os quatro factores do mix de marketing estão inter-relacionados, decisões em uma área afectam acções em outra. Para ilustrar, o projecto de um mix de marketing certamente é afectado pelo facto de a empresa escolher competir com base no preço ou em um ou mais factores.
Quando uma empresa depende do preço como ferramenta competitiva primária, os outros factores devem ser desenhados para dar suporte a uma estratégia de preço agressiva. Por exemplo, a campanha promocional provavelmente será construída em torno de um tema de “preços baixos, baixos”. Em uma concorrência fora da área de preço, entretanto, as estratégias de produto, distribuição e/ou promoção vêm na frente. Por exemplo, o produto deve ter características que justifiquem um preço mais alto, e a promoção deve criar uma imagem de alta qualidade para o produto.

O comportamento do consumidor inclui ainda o estudo dos consumidores como fontes de influência nas organizações. Em vez de influenciar os consumidores, as organizações eficazes têm adoptado uma proposta de marketing total em relação ao desenvolvimento de produtos, inovação, pesquisa e comunicação. Por procurar os métodos que permitem aos consumidores influenciar a organização em relação a produtos, preços, promoções e operações que interessam aos consumidores, as organizações mais facilmente vão satisfazê-los, criando fidelidade à marca e aumentando a facturação. As empresas do século XXI orientadas para o marketing vão focar mais em permitir que os consumidores as influenciem do que em como elas podem influenciar os consumidores.

Preço
Processo de definição de um preço para o produto, incluindo descontos e financiamentos, tendo em vista o impacto não apenas económico, mas também psicológico de uma rectificação. O responsável por essa área deve cuidar da lista de preços e passar aos vendedores os descontos por quantidades adquiridas e, principalmente, se o preço será competitivo diante da concorrência. Para o cliente o "nosso" Preço deve oferecer a melhor relação entre custo e benefício. Também conhecida como os 4ps, mais não tem nada a ver com o que acontece com o produto em si.

Distribuição – Ponto de Venda
Preocupa-se com a distribuição e refere-se aos canais através dos quais o produto chega aos clientes, inclui pontos de vendas, horários e dias de atendimento e diferentes vias de compra. Além disso, o responsável por essa área deve saber exactamente que canais de distribuição utilizarão, o seu tamanho e a área geográfica que será coberta logisticamente. Para o "nosso" cliente a sua distribuição deve ir ao encontro das necessidades e maior conveniência do mesmo. Essa variável abrange o estudo dos canais de distribuição.

Existem muitas formas de distribuição de um produto ou serviço, mas as principais são distribuição directa e distribuição indirecta. Distribuição directa é quando o produtor do serviço ou produto vende directamente ao consumidor. Exemplos claros são as famosas "lojas de fábrica" e os próprios prestadores de serviço que executam o serviço directamente ao consumidor, como os cabeleireiros e dentistas. A distribuição indirecta é quando o produtor utiliza-se de distribuidores para vender o produto ou serviço ao consumidor, que são os casos de supermercados, conveniências e até as próprias livrarias.

Comunicação (promoção)
Inclui a publicidade, relações públicas, assessoria de imprensa, boca-a-boca, venda pessoal e refere-se aos diferentes métodos de promoção do produto, marca ou empresa. Para seu Cliente a sua Promoção deve ser a mais agradável e presente.
Os profissionais de marketing usam estas variáveis para estabelecer um plano de marketing. Para o plano de marketing ser bem sucedido, a estratégia traçada para os quatro P´s, deve reflectir a melhor proposta de valor para os consumidores de um mercado-alvo bem definido. A administração de marketing é a aplicação prática deste processo.

O Marketing de serviços conta ainda com outros componentes no seu marketing mix: Pessoas, Processos e Suporte Físico.
As estratégias são necessárias para se combinar métodos individuais, como publicidade, venda pessoal e promoção de vendas em uma campanha coordenada. Além disso, as estratégias promocionais devem ser ajustadas quando um produto se move dos estágios iniciais de vida para os finais. As decisões estratégicas também devem ser tomadas com relação a cada método individual de promoção.

Os quatro factores do marketing mix (também chamado de mix de marketing) estão inter-relacionados; decisões em uma área afectam acções em outra. Para ilustrar, o projecto de um mix de marketing certamente é afectado pelo fato de a empresa escolher competir com base no preço ou em um ou mais factores. Quando uma empresa depende do preço como ferramenta competitiva primária, os outros factores devem ser desenhados para dar suporte a uma estratégia de preço agressiva. Por exemplo, a campanha promocional provavelmente será construída em torno de um tema de “preços baixos, baixos”. Em uma concorrência fora da área de preço, entretanto, as estratégias de produto, distribuição e/ou promoção vêm na frente. Por exemplo, o produto deve ter características que justifiquem um preço mais alto, e a promoção deve criar uma imagem de alta qualidade para o produto.

Cada elemento do mix de marketing contém infinitas alternativas. Por exemplo, um produtor pode fazer e colocar um ou muitos produtos no mercado, e eles podem estar relacionados entre si ou não. Finalmente, das várias alternativas, a administração deve seleccionar uma combinação de factores que vão satisfazer os mercados-alvo e atingir os objectivos de marketing e da organização.

PLANO de MARKETING MIX
Esta etapa da estratégia de marketing é fundamental, pois será importante considerar a importância relativa, que terá que ser concedida a cada uma das varáveis de marketing mix. O gestor de marketing deverá definir, qual a melhor combinação possível, ente as variáveis de marketing mix, considerando os recursos financeiros disponíveis e a necessidade de obter vantagens comparativas face aos concorrentes.

Os principais tipos de prioridades, que se podem fixar numa estratégia de marketing são os seguintes:
- Escolha de produtos;
- Escolha de segmentos de mercado alvo;
- Escolha de alvos;
- Escolha de fontes de volume prioritário;
- Ponderação dos meios de acção de Marketing.

Escolha do motor da estratégia de Marketing Mix
Marketing mix baseado na politica de PRODUTO
- Inovação tecnológica;
- Superioridade qualitativa;
- Especialização

Marketing Mix baseado numa política de PREÇO de acordo com o posicionamento
- Escolha de preço premium
- Escolha de preço agressivo

Marketing Mix baseado numa política de DISTRIBUIÇÃO ou da FORÇA de VENDAS
- Força de vendas mais numerosa ou mais qualificada;
- Presença mais alargada ou mais atractiva no ponto de venda;
- Estratégia push.

Marketing Mix baseado na MARCA e na POLITICA de COMUNICAÇÃO Estratégia pull; Elevados investimentos em comunicação.

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O que é a gestão da qualidade?

A gestão da qualidade (em inglês "Total Quality Management" ou simplesmente "TQM") consiste numa estratégia de administração orientada a criar consciência da qualidade em todos os processos organizacionais.

É referida como "total", uma vez que o seu objectivo é a implicação não apenas de todos os escalões de uma organização, mas também da organização estendida, ou seja, seus fornecedores, distribuidores e demais parceiros de negócios.
Compõe-se de diversos estágios, como por exemplo, o planeamento, a organização, o controle e a liderança.

Tem sido amplamente utilizada, na actualidade, por organizações públicas e privadas, de qualquer porte, em materiais, produtos, processos ou serviços. A conscientização e a busca da qualidade e do reconhecimento da sua importância, tornou a certificação dos sistemas de gestão da qualidade indispensável uma vez que:

- Aumenta a satisfação e a confiança dos clientes;
- Aumenta a produtividade;
- Reduz os custos internos;
- Melhora a imagem e os processos de modo contínuo;
- Possibilita acesso mais fácil a novos mercados.

A certificação permite avaliar as conformidades determinadas pela organização através de processos internos, garantindo ao cliente um material, processo, produto ou serviço concebido conforme padrões, procedimentos e normas.

Uma organização que se propõe a implementar uma política de gestão voltada para a "qualidade total" tem consciência de que a sua trajectória deve ser reavaliada periodicamente.

O objectivo último das organizações humanas é assegurar a sobrevivência da espécie. Por analogia, a finalidade última de qualquer organização, nomeadamente de uma do tipo empresarial é sobreviver. A condição “sine qua non” para que uma empresa possa executar os objectivos pretendidos pelos seus proprietários, administradores ou accionistas é que ela exista, e que esteja viva. Caso esta condição não se verifique, nenhum dos objectivos pode ser perseguido, muito menos alcançado.

A melhor forma de garantir a sobrevivência de uma empresa é por meio da qualidade, entendida não como ausência de defeitos, mas como uma nova forma de valores que conduz a gestão.

Colocar a qualidade como valor intrínseco é a melhor forma de sobrevivência. Ela aponta para a preferência do consumidor, o que aumenta a produtividade, levando a uma maior competitividade e assegurando a sobrevivência das empresas. Podemos definir qualidade de inúmeras formas.

Os princípios básicos da qualidade total são:

- Produzir bens ou serviços que respondam concretamente às necessidades dos clientes;
- Garantir a sobrevivência da empresa por meio de um lucro continuo obtido com o domínio da qualidade;
- Identificar o problema mais crítico e solucioná-lo pela mais elevada prioridade (Lei de Pareto);
- Falar, raciocinar e decidir com dados e com base em factos;
- Administrar a empresa ao longo do processo e não por resultados;
- Reduzir metodicamente as dispersões por meio do isolamento das causas fundamentais;
- O cliente é Rei. Não se permitir servi-lo se não com produtos de qualidade;
- A prevenção deve ser a tão montante quanto possível;
- Na lógia anglo-saxônica de “trial and error”, nunca permitir que um problema se repita;
A lógica para que as empresas se possam desenvolver de acordo com estes pressupostos é a lógica do PDCA (Plan; Do; Check; Act to correct)


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A Gestão de Empresas

A administração, ou gestão de empresas supõe a existência de uma instituição a ser administrada ou gerida, ou seja, um agrupamento de pessoas que se relacionem num determinado ambiente, físico ou não, orientadas para um objectivo comum que é a empresa.

Empresa, aqui significa o empreendimento, os esforços dos recursos humanos organizados, feitos em comum, com um fim específico, que é o objectivo. As instituições (empresas) podem ser públicas ou privadas, com ou sem fins lucrativos.

A necessidade de organizar os estabelecimentos nascidos com a revolução industrial levou os profissionais de outras áreas mais antigas e maduras a buscar soluções específicas para problemas que não existiam antes. Assim a pesquisa de métodos especiais para administrar estes empreendimentos deu origem aos rudimentos da ciência da administração.

Não se deve confundir a gerência de uma casa ou de nossa vida pessoal que tem sua arte própria, porém empírica com a gerência de uma instituição, considere aqui este termo como genérico para empreendimento, empresa.

Administrar é o processo de tomar, realizar e alcançar acções que utilizam recursos para atingir objectivos. Embora seja importante em qualquer escala de aplicação de recursos, a principal razão para o estudo da administração é seu impacto sobre o desempenho das organizações. É a forma como são administradas que torna as organizações mais ou menos capazes de utilizar correctamente seus recursos para atingir os objectivos correctos.

Princípios para ser um bom administrador:

- Saber utilizar princípios, técnicas e ferramentas administrativas;
- Saber decidir e solucionar problemas;
- Saber lidar com pessoas: comunicar eficientemente, negociar, conduzir mudanças, obter cooperação e solucionar conflitos.
- Ter uma visão sistémica e global da estrutura da organização;
- Ser proactivo, ousado e criativo;
- Ser um bom líder;
- Gerir com responsabilidade e profissionalismo.
- Ter visão de futuro




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Return Merchandise Authorization

Return Merchandise Authorization ou Return Material Authorization (RMA) é uma transacção onde o dono de um produto envia o material defeituoso para o fornecedor de forma a obter uma reparação do produto ou um novo, ou de forma a ter o seu crédito reembolsado para poder adquirir um outro produto do mesmo fornecedor ou empresa.

Em muitos casos, uma RMA é dada após várias séries de testes.

Por exemplo: Para um produto de hardware, se existe algum defeito, um engenheiro irá analisar o produto à procura de defeitos. Se for encontrado algum defeito, o engenheiro ira analisar se este foi provocado pelo consumidor.

Isto é feito para que o fornecedor não sofra perdas devido à negligência do integrador, usuário, distribuidor ou revenda. Geralmente, é feito com bens que estão novos e vieram com defeitos de fábrica, ou quando se tornam defeituosos e ainda se encontram na garantia.

O consumidor geralmente telefona para um número de apoio ao cliente e recebe um "Número de RMA".



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Análise Empresarial - Matriz SWOT

A Análise SWOT é uma ferramenta utilizada para fazer análise de cenário (ou análise de ambiente), sendo usado como base para gestão e planeamento estratégico de uma corporação ou empresa, mas podendo, devido a sua simplicidade, ser utilizada para qualquer tipo de análise de cenário, desde a criação de um blog à gestão de uma multinacional.

A Análise SWOT é um sistema simples para posicionar ou verificar a posição estratégica da empresa no ambiente em questão. A técnica é creditada a Albert Humphrey, que liderou um projecto de pesquisa na Universidade de Stanford nas décadas de 1960 e 1970, usando dados da revista Fortune das 500 maiores corporações.

Diagrama SWOT
O termo SWOT é uma sigla oriunda do idioma inglês, e é um acrónimo de Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats).

Não há registros precisos sobre a origem desse tipo de análise, segundo PÚBLIO (2008) a análise SWOT foi criada por dois professores da Harvard Business School: Kenneth Andrews e Roland Christensen. Por outro lado, TARAPANOFF (2001:209) indica que a ideia da análise SWOT já era utilizada há mais de três mil anos quando cita em uma epígrafe um conselho de Sun Tzu: "Concentre-se nos pontos fortes, reconheça as fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaças " (SUN TZU, 500 a.C.) Apesar de bastante divulgada e citada por autores, é difícil encontrar uma literatura que aborde directamente esse tema.

O caminho mais indicado para entender o conceito da análise SWOT é buscar directamente sua fonte: The concept of corporate strategy, do próprio Kenneth Andrews. Porém, uma leitura superficial dessa fonte frustra os mais afoitos por definições precisas e modelos práticos, pois o autor não faz nenhuma referência directa à análise SWOT em todo seu livro.

Objectivos
Efectuar uma síntese das análises internas e externas;
Identificar elementos chave para a gestão da empresa, o que implica estabelecer prioridades de actuação;
Preparar opções estratégicas: Riscos/Problemas a resolver.
Vantagens/Oportunidades
Realizar previsão de vendas em articulação com as condições de mercado e capacidades da empresa


Análise SWOT
Estas análise de cenário divide-se em:
Ambiente interno (Forças e Fraquezas) - Principais aspectos, que diferencia a empresa dos seus concorrentes (decisões e níveis de performance que se pode gerir).
Ambiente externo (Oportunidades e Ameaças) - Corresponde às perspectivas de evolução de mercado; Factores provenientes de mercado e meio envolvente (decisões e circunstâncias externas ao poder de decisão da empresa). As forças e fraquezas são determinadas pela posição actual da empresa e se relacionam, quase sempre, a factores internos. Já as oportunidades e ameaças são antecipações do futuro e estão relacionadas a factores externos.

Strenghts - Vantagens interna da empresa em relação às empresas concorrentes.
Weakenesses - Desvantagens interna da empresa em relação às empresas concorrentes.
Opportunities - Aspectos positivos da envolvente com potencial de fazer crescer a vantagem competitiva da empresa.
Threats - Aspectos negativos da envolvente com potencial de comprometer a vantagem competitiva da empresa.

O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da empresa, uma vez que ele é resultado das estratégias de actuação definidas pelos próprios membros da organização.

Desta forma, durante a análise, quando for percebido um ponto forte, ele deve ser ressaltado ao máximo; e quando for percebido um ponto fraco, a organização deve agir para controlá-lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito.

Já o ambiente externo está totalmente fora do controle da organização. Mas, apesar de não poder controlá-lo, a empresa deve conhecê-lo e monitoriza-lo com frequência de forma a aproveitar as oportunidades e evitar as ameaças. Evitar ameaças nem sempre é possível, no entanto pode-se fazer um planeamento para enfrentá-las, minimizando seus efeitos.

A combinação destes dois ambientes, interno e externo, e das suas variáveis, forças e Fraquezas; Oportunidades e Ameaças. Vão facilitar a análise e a procura para tomada de decisões na definição das estratégias de negócios da empresa.

Forças e Oportunidades - Tirar o máximo partido dos pontos fortes para aproveitar ao
máximo as oportunidades detectadas.

Forças e Ameaças - Tirar o máximo partido dos pontos fortes para minimizar os efeitos das ameaças detectadas.

Fraquezas e Oportunidades - Desenvolver estratégias que minimizem os efeitos negativos dos pontos fracos e que em simultâneo aproveitem as oportunidades detectadas.

Fraquezas e Ameaças - As estratégias a adoptar devem minimizar ou ultrapassar os pontos fracos e, tanto quanto possível, fazer face às ameaças.

Como podemos verificar a matriz SWOT ajuda a empresa na tomada de decisão ao nível de poder maximizar as oportunidades do ambiente em torno dos pontos fortes da empresa e minimizar os pontos fracos e redução dos efeitos dos pontos fracos das ameaças.
Devendo esta análise ser complementada com um quadro que ajude a identificar qual o impacto (elevado, médio e fraco) que os factores podem ter no negócio e qual a tendência (melhorar, manter e piorar) futura que estes factores têm no negócio.

A Matriz SWOT deve ser utilizada entre o diagnóstico e a formulação estratégica propriamente dita.
A aplicação da Análise SWOT num processo de planeamento pode representar um impulso para a mudança cultural da organização.




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Outsourcing Empresarial - Riscos & Benefícios

Outsourcing (em inglês, "Out" significa "fora" e "source" ou "sourcing" significa fonte) designa a acção que existe por parte de uma organização em obter mão-de-obra de fora da empresa, ou seja, mão-de-obra terciarizada. Está fortemente ligada a ideia de subcontratação de serviços.

Em outras palavras, "Outsourcing" é a transferência das actividades conhecidas como actividades meio, e nunca as actividades fins (produto final), para uma empresa terciarizada.

A contratação de serviços periféricos visa a reduzir custos internos aproveitando o "know how" e a especialização de empresas externas que, em determinadas áreas específicas, se revelam como opção mais vantajosa, permitindo maiores rentabilidades.

O Outsourcing, fruto da crescente rentabilidade evidenciada por algumas empresas que recorrem a estes serviços, tem vindo a crescer de forma significativa ao longo do tempo.

O modo como é estabelecido tem conhecido diferentes formas ao longo dos tempos. O modelo de negócio que começou por ser estabelecido com base num simples acordo comercial entre duas entidades foi evoluindo para outras formas de relacionamento onde a perspectiva de partilha de custo / benefício passou a estar presente. Em determinadas situações, a colaboração tem conduzido mesmo a novos projectos conjuntos.


Diferenças entre Outsourcing e Terciarização

A diferença entre outsourcing e terciarização é que, inicialmente, outsourcing está ligado a procura de "fontes" fora da organização ou país e terciarização correlaciona dentro do país, embora os termos sejam frequentemente utilizados indistintamente.

- Outsourcing é o uso estratégico de recursos externos para a realização de actividades tradicionalmente realizadas pelos recursos e equipas internas.

- A expressão terciarização também pode ser usada, sendo que esta é uma tradução livre de outsourcing, mas que em Portugal não corresponde inteiramente a realidade de uso.

De modo geral, em Portugal, o termo outsourcing está mais relacionada à gestão estratégica, seja de tecnologia ou qualquer outro serviço. A mão-de-obra também faz parte do outsourcing, mas não da mesma forma como na até então já bem conhecida terciarização de pessoal, onde o trabalho sempre fora puramente "braçal" com pouco uso de tecnologia.

- Exemplo de outsourcing: gestão de redes de computadores, gestão de equipamentos de impressão de documentos, gestão de segurança corporativa e outros serviços que necessitem de equipamentos, know-how e mão-de-obra especializada.



Benefícios
- Acessos a novos recursos humanos e tecnologia.
- Maior visibilidade dos custos.
- Controle claro e objectivo de cronogramas.
- Objectividade na negociação.
- Transferência do risco de parte da actividade para terceiros
- Acesso a um serviço mais especializado
- Possibilidade de prescindir de recursos não justificados em algumas PME's
- Potenciais ganhos derivados da economia de escala que resultam da empresa subcontratada poder acender a um agregado de empresas, optimizando os custos e serviços.



Riscos
- Resultados nem sempre correspondentes ao esperado.
- Custos por vezes ficam além do previsto.
- Dependência de parceiros pouco comprometidos.
- Falta de conhecimento do negócio por parte dos outsourcers.
- Perda de controlo e segurança.



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CAPEX & OPEX

CAPEX – O Capital Expenditure designa o montante de dinheiro despendido na aquisição (ou introdução de melhorias) de bens de capital de uma determinada empresa. O CAPEX é, portanto, o montante de investimentos realizados em equipamentos e instalações de forma a manter a produção de um produto ou serviço ou para manter em funcionamento um negócio ou um determinado sistema.

Por oposição, o OPEX, refere-se ao custo associado à manutenção dos equipamentos e aos gastos de consumíveis e outras despesas operacionais, necessários à produção e à manutenção em funcionamento do negócio ou sistema. Por exemplo, a aquisição de uma máquina é CAPEX, enquanto os custos com a sua manutenção é OPEX.

OPEX - Operational Expenditure, que significa o capital utilizado para manter ou melhorar os bens físicos de uma empresa, tais como equipamentos,propriedades e imóveis. As despesas operacionais (muitas vezes abreviado a OPEX) são os preços contínuos para dirigir um produto, o negócio, ou o sistema. O seu contrário, despesas de capital (CAPEX), refere-se ao preço de desenvolvimento ou fornecimento de partes não-consumíveis do produto ou sistema.

Por exemplo, a compra de um equipamento de impressão é o CAPEX, e o preço do toner e papel anual é o OPEX. Para negócios maiores, OPEX também pode incluir o preço de funcionários e despesas de facilidade como aluguer e utilidade.

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Gestor Empresarial - Mitos e Realidades

A primeira experiência de um indivíduo como gestor pode ser crucial para a sua carreira, a organização em que opera e a equipa. Um fiasco pode minar a sua autoconfiança, o seu desejo de novas incumbências e a sua reputação - e induzir a empresa a negar-lhe novas oportunidades. O caso é especialmente dramático quando o escolhido é um profissional excelente que a empresa deseja promover para funções de gestão. Os atributos "técnicos" necessários a um excelente profissional (seja ele programador, criativo ou contabilista) não coincidem com os exigidos a um bom gestor. Daqui decorrem implicações para as empresas, que devem: (1) atender ao potencial do indivíduo para a gestão, e não apenas ao seu desempenho "técnico" anterior; (2) facultar oportunidades de desenvolvimento ao "neófito", antes da nomeação e no exercício das funções de gestão; (3) adoptar práticas de recrutamento/selecção que garantam competências técnicas, mas também interpessoais e de liderança. Em qualquer caso, mesmo para um indivíduo dotado de atributos de gestão relevantes, a "primeira vez" pode ser difícil e desagradável. Para singrar, importa que não se deixe enredar por alguns mitos e que compreenda as realidades:
1. Mito: uma sólida formação universitária capacita o indivíduo para a gestão, desde que possua atributos pessoais apropriados. Realidade: a aprendizagem da gestão opera-se, em grande medida, mediante a acção (aprendendo fazendo). A universidade é importante - mas insuficiente.
quando exerce funções de gestão pela primeira vez, o indivíduo fica investido da autoridade e do controlo que lhe conferem "margem de manobra". Realidade: a maioria das funções de gestão requer capacidade para gerir interdependências (com colaboradores, superiores, colegas e pessoas exteriores à organização), o que nem sempre se compagina com a relativa independência de que goza um "técnico".
o poder do novo gestor advém da autoridade conferida pelo cargo. Realidade: é frágil o poder assente apenas nessa autoridade. O poder relevante provém da credibilidade, da competência, da rede de relacionamentos e da capacidade para exercer influência sobre múltiplas entidades (e não apenas os subordinados).
4. Mito: através da autoridade formal, o novo gestor pode exigir acção aos colaboradores e implementar as decisões. Realidade: a gestão eficaz não requer apenas obediência dos colaboradores, mas também o seu empenhamento (iniciativa, dedicação). O gestor que recorre à posição formal para se "impor" pode porventura nutrir uma força de trabalho obediente - mas sem o vigor e a iniciativa que a arena empresarial hoje requer.
5. Mito: para construir influência, o novo gestor deve criar boas relações com cada membro da equipa. Realidade: estas relações podem criar percepções de favoritismo pessoal e lesar o espírito de equipa. Importa edificar bom relacionamento com a equipa como um todo.
6. Mito: ao gestor "neófito" cabe assegurar que as operações prosseguem regularmente e contribuir para os objectivos organizacionais. Realidade: ao novo gestor cabe também tomar a iniciativa, recomendar e implementar mudanças - ou seja, proagir, não apenas agir.
7.Mito: o novo gestor deve agir vigorosamente, mostrando "quem é o chefe". Realidade: o desejo descomedido de "mostrar serviço" pode gerar decisões imaturas que esbarram na resistência dos colaboradores mais experimentados e cientes da ingenuidade do novo gestor. É pois necessária prudência.
8a. Mito: o novo gestor não deve requerer ajuda ao seu superior, sob pena de ser interpretado como indeciso e sem iniciativa. Realidade: é necessário que o novo gestor adopte uma posição de equilíbrio. Muitos chefes estão realmente interessados em contribuírem para o desenvolvimento do novo gestor e actuarem como mentores.
8b.Mito: o novo gestor deve pedir ajuda ao seu chefe. Realidade: alguns gestores reagem mal a tal conduta. É necessário que o novo gestor saiba gerir o seu próprio chefe, identificando as suas características e agindo em conformidade. Requer-se-lhe sagacidade e sensatez.


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A Microeconomia

A Microeconomia é definida como um problema de alocação de recursos escassos em relação a uma série possível de fins. Os desdobramentos lógicos desse problema levam ao estudo do comportamento económico individual de consumidores, e firmas bem como a distribuição da produção e rendimento entre eles. A Microeconomia é considerada a base da moderna teoria económica, estudando suas relações fundamentais.

As famílias são consideradas fornecedores de trabalho e capital, e demandantes de bens de consumo. As firmas são consideradas demandantes de trabalho e factores de produção e fornecedoras de produtos.

Os consumidores maximizam a utilidade a partir de um orçamento determinado. As firmas maximizam lucro a partir de custos e receitas possíveis.

A microeconomia procura analisar o mercado e outros tipos de mecanismos que estabelecem preços relativos entre os produtos e serviços, alocando de modos alternativos os recursos dos quais dispõe determinados indivíduos organizados numa sociedade.

A microeconomia preocupa-se em explicar como é gerado o preço dos produtos finais e dos fatores de produção num equilíbrio, geralmente perfeitamente competitivo. Divide-se em:

Teoria do Consumidor: Estuda as preferências do consumidor analisando o seu comportamento, as suas escolhas, as restrições quanto a valores e a demanda de mercado. A partir dessa teoria se determina a curva de demanda.

Teoria da Firma: Estuda a estrutura económica de organizações cujo objectivo é maximizar lucros. Organizações que para isso compram factores de produção e vendem o produto desses factores de produção para os consumidores. Estuda estruturas de mercado tanto competitivas quanto monopolisticas. A partir dessa teoria se determina a curva de oferta.

Teoria da Produção: Estuda o processo de transformação de factores adquiridos pela empresa em produtos finais para a venda no mercado. Estuda as relações entre as variações dos factores de produção e suas consequências no produto final. Determina as curvas de custo, que são utilizadas pelas firmas para determinar o volume óptimo de oferta.

A Microeconomia explica também as práticas de mercado, sendo estas divididas em: Monopólio, Monopsonio, Oligopólio, Oligopsonio, Concorrência Perfeita e Concorrência Monopolística.

IDC Identifica 10 Principais Tendências do Mercado Nacional de Tecnologias de Informação e Comunicação em 2010

A IDC acaba de publicar um relatório local inédito sobre “As 10 Principais Tendências para o Mercado Ibérico de TIC em 2010”. As previsões que abaixo listamos de forma muito sintetizada, representam uma perspectiva portuguesa enquadrada num contexto ibérico. Esta realidade é profundamente moldada pela evolução global de um mercado fundamentalmente mundial potenciado ou inibido por factores locais, mas em que as tendências de mercado serão mais influenciadas pela procura do que pela oferta. Assim:

1 - O mercado português de Tecnologias de Informação e Comunicações só irá começar a recuperar os anteriores níveis de investimento no final de 2010.

2 - O crescimento estará concentrado em alguns mercados e segmentos chave. Na análise por mercado vertical, a saúde, serviços públicos, energia e telecomunicações terão um desempenho acima da média. Por tecnologias, as soluções associadas à segurança, comunicações unificadas e mobilidade irão crescer, enquanto as ferramentas de desenvolvimento e de infra-estrutura física como os servidores e o armazenamento físico terão um pior desempenho.

3 - A crise é o catalisador da evolução do papel do Chief Information Officer (CIO), da visão do Chief Executive Officer (CEO) e dos processos de compra de TIC.

4 - Os mercados baseados na Internet, para crescerem, têm que estar, mais do que nunca, alinhados com as preferências dos utilizadores.

5 - Transformação da indústria das TIC no sentido da oferta de soluções completas.

6 - Nas telecomunicações, as operadoras vão procurar oportunidades em novos serviços para compensar as quebras nos serviços tradicionais.

7 - O mercado de segurança será impulsionado pelas ameaças, vulnerabilidades e regulamentação.

8 – O crescimento na adopção dos serviços Cloud. Embora o grau de adopção varie com o tipo de serviço, a IDC prevê o crescimento de todos os segmentos.

9 - Transformação do mercado de aplicações empresariais em 2010, com o ocaso dos fornecedores locais e a ascensão de novos modelos de entrega e licenciamento.

10 - O outsourcing continuará a ser o líder dos Serviços de TI em 2010 impulsionado pela necessidad de redução de custos.

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Os Custos Invisíveis das actividades relacionadas com a gestão da Informação

Análise IDC Sublinha “Custos Invisíveis” da Gestão da Informação

Os Custos Invisíveis das actividades relacionadas com a gestão da Informação, estão baseados numa sequência multi-anual de entrevistas com profissionais da área, o estudo procura estimar o tempo e recursos gastos com a gestão de informação, com o objectivo de determinar o ROI derivado da aquisição de aplicações nestas áreas.

O estudo revelou que o correio electrónico é, de longe, a actividade relativa à informação que mais tempo consome, seguida pelas tarefas relativas a pesquisa. As actividades que requerem colaboração com outros funcionários (comunicação e colaboração com equipas ou departamentos e direcção de projectos, por exemplo) vêm depois, seguidas pela criação e publicação de informação.

O correio electrónico consome uma média de 13 horas semanais por empregado, o que não surpreende, dado que é ele o principal veículo de colaboração e troca de informação, seja no interior ou para o exterior da organização. O correio está frequentemente entrelaçado com o fluxo de documentos, as vendas, o planeamento e outros processos de negócio. Assumindo o salário médio anual de 75.000 dólares, calculamos como sendo de 20.990 dólares o custo associado ao correio electrónico. Mas, atenção, o correio não é mais o único veículo de comunicação: as redes sociais, as mensagens instantâneas desfrutam de uma importância crescente.

Como este estudo demonstrou, os custos das actividades em informação são, para a organização, tão mais elevados quanto maior é a desorganização e a falta de automatização. Os nossos estudos mostram que o melhor e mais produtivo investimento em informação é o realizado em acesso, gestão e ferramentas colaborativas, as quais se pagam a si próprias, a maior parte das vezes numa questão de meses. Quando o trabalho em informação é automatizado, as organizações não só se tornam mais eficientes como o seu relacionamento com clientes, parceiros e fornecedores melhora incomensuravelmente. Aliás, é esse, de longe, o mais valioso efeito da simplificação e automatização das actividades em informação.

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Racionalização de Custos Impulsiona Crescimento de Outsourcing de TI

A IDC prevê que o mercado nacional de Serviços de TI cresça a uma taxa média anual de 5,1% entre 2008 e 2012, de acordo com o estudo “Outsourcing de TI & BPO: Sondagem e Previsões, 2007 – 2012”.

Neste contexto, o Outsourcing de TI representa cerca de um quinto da globalidade dos Serviços de TI, e é de todos os segmentos o que mais cresce, sendo expectável que o faça a um nível de cerca de 6,3% até 2012.

Actualmente, o Mercado de Outsourcing de TI em Portugal está dividido entre Outsourcing de Sistemas de Informação (56%); Serviços de Rede e Desktop (18%); Gestão de Aplicações (12%); Hosting de Infraestruturas (12%); e Gestão de Aplicações Hosted (2%). Este “mix” não terá grandes alterações relativas até 2012.

O estudo “Outsourcing de TI & BPO: Sondagem e Previsões, 2007 – 2012” está baseado numa sondagem realizada junto de 173 empresas numa amostra representativa das 2000 maiores organizações portuguesas, incluindo o sector financeiro e a administração pública. Entre as tendências reveladas pelo estudo, destacamos: abrandamento das taxas de crescimento da actividade, num mercado com índices crescentes de maturidade; Redução da dimensão dos contratos de outsourcing, resultado de índices crescentes de exigência; Emergência dos fornecedores indianos de serviços, com uma oferta crescentemente sofisticada; e especialização vertical dos fornecedores em função da competência e do histórico de projectos.

De acordo com as análises IDC, o Outsourcing de TI será crescentemente visto pelas organizações como um "enabler" para a transformação dos seus negócios, obrigando os fornecedores a focarem a sua oferta ao nível da capacidade de inovação e associação a práticas sofisticadas de Business Process Outsourcing.

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Classificação dos bens

CORPÓREOS: (são coisas que tem existência material, as coisas que podem ser tocadas: um carro, uma casa). Em suma, são o objecto do direito; ou INCORPÓREOS de existência abstracta (produção artística ou intelectual) Ou Seja, não tem coisa tangível e são relativos aos direitos que as pessoas físicas ou jurídicas têm sobre as coisas, sobre os produtos de seu intelecto ou contra outra pessoa, apresentando valor económico, tais como: os direitos reais, obrigacionais, autorais.
Móvel: podem ser removidos ou transportados de um lugar para outro, por força própria ou estranha, sem sua destruição, alteração de sua essência, fim para o qual se destina.; ou imóvel não podem ser removidos ou transportados de um lugar para outro sem sua destruição, alteração de sua essência, fim para o qual se destina.
Consumível: são bens móveis cujo uso importa na destruição imediata da própria coisa; ou inconsumível proporcionam reiterados usos, permitindo que se retire toda sua utilidade, sem atingir sua integridade (ex.: casa, carro, roupas etc.)
fungível podem ser substituídos por outros do mesmo género, qualidade e quantidade (ex.: saco de arroz, carro etc.); ou infungível não pode se substituído por outros do mesmo género, qualidade e quantidade (ex.: imóveis, quadro de pintor famoso)
singular são os que, embora reunidos, consideram per si, independente dos demais. (ex.: um livro, um selo); ou colectivo (ou universal) são as coisas que se encerram agregadas em um todo (ex.: biblioteca, colecção de selos)
divisível Podem ser partidos em porções reais e distintas, formando cada qual um todo perfeito, ou seja, permanece suas funções, sem desvalorização considerável. ex.: saca de milho; ou indivisível (se fraccionados, perdem sua substância: exemplo, uma máquina).


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Glossário de Fiscalidade

Acordo de Dupla Tributação - Acordo celebrado entre Portugal e outros países mediante o qual são estabelecidas as regras para definir qual o país que tributa certo tipo de rendimentos.


Activo imobilizado corpóreo - Bens tangíveis, móveis ou imóveis, os quais estão registados no imobilizado de uma empresa, com carácter de permanência superior a um ano e são por aquela utilizados na sua actividade operacional.


Activo imobilizado incorpóreo - Integra os bens intangíveis que estão registados no imobilizado de uma empresa.


Amortização ou reintegração - Operação mediante a qual a sociedade registará como custo contabilístico e ao longo de um determinado número de exercícios, o valor de aquisição de certo bem do activo imobilizado, corpóreo ou incorpóreo.


Anexo ao Balanço e à Demonstração dos Resultados - Documento onde a sociedade evidencia e dá a conhecer os dados contidos no balanço e na demonstração dos resultados, de modo a permitir uma sua análise mais profunda.


Balanço - Mapa que representa o património, por composição e valor, da sociedade ou do empresário em nome individual.


Benefícios fiscais - Mecanismos geradores de poupança legalmente atribuídos a certo tipo de rendimentos ou entidades.


Categoria de rendimentos - Designação dada pelo Código do Imposto sobre o Rendimento das Pessoas Singulares a certo grupo de rendimentos que têm uma origem específica.


Colecta - Valor que resulta da aplicação da taxa de imposto sobre o rendimento à matéria ou rendimento colectável de um sujeito passivo desse imposto.


Crédito de imposto - Medida destinada a combater ou atenuar a dupla tributação ou a minorar a carga tributária que incide sobre determinados rendimentos mediante a dedução, limitada, do valor do imposto que anteriormente tributou os mesmos rendimentos.


Custo fiscal - Custo “contabilístico” que é aceite como tal para efeitos do Imposto sobre o Rendimento das Pessoas Colectivas, não devendo, em consequência, ser acrescido ao resultado líquido contabilístico do exercício, para efeitos da determinação do lucro tributável.


Custo não aceite fiscalmente - Custo “contabilístico” não aceite como tal em termos fiscais e que, em consequência, terá de ser acrescido ao resultado líquido contabilístico do exercício da sociedade.


Demonstração dos Resultados Líquidos - Mapa onde se faz a representação dinâmica da evolução do património da sociedade.


Demonstrações financeiras - Designação dada ao conjunto formado pelo balanço, demonstração dos resultados líquidos e anexo.


Demonstrações financeiras consolidadas - Balanço, demonstração dos resultados e anexo consolidados, ou seja, a informação do conjunto das empresas é apresentada como se de uma única empresa se tratasse.


Despesas de representação - Todas as despesas com recepções, refeições, viagens e passeios oferecidas a clientes, fornecedores ou a quaisquer outras pessoas ou entidades.


Diário - Livro onde a sociedade regista cronologicamente as operações relativas ao seu negócio.


Entidades residentes - Todas as pessoas singulares ou colectivas cuja sede ou domicílio fiscal se localiza no território português.


Estabelecimento estável - Qualquer instalação fixa ou representação permanente através da qual é exercida uma actividade comercial, industrial ou agrícola no território nacional.


Exercício fiscal - Período de tributação de imposto que, regra geral, coincide com o ano civil.


Exigibilidade do imposto - Momento a partir do qual o imposto que incide sobre certo tipo de rendimento deve ser cobrado.


IVA dedutível - Imposto que o adquirente de um bem ou serviço pagou por força dessa aquisição, o qual pode ser deduzido, salvo excepções consagradas no Código do Imposto sobre o Valor Acrescentado.


IVA liquidado - Imposto incidente sobre o bem transmitido ou serviço prestado, o qual deverá ser cobrado pelo vendedor ou prestador de serviços ao adquirente do bem ou do serviço.


Livro de balanço - Livro onde é transcrita, pela sociedade, a sua situação patrimonial num determinado momento.


Livro de inventário - Livro onde é transcrita a lista dos elementos patrimoniais e o valor que uma sociedade possui num determinado momento.

Lucro tributável - Montante sujeito a tributação, apurado em consequência de diversas adições e subtracções de certos rendimentos ou custos contabilísticos, ao resultado líquido do exercício de uma sociedade.

Mais-valias fiscais - Ganhos obtidos com a venda de elementos do activo imobilizado, corrigidos da desvalorização monetária.


Matéria colectável - Valor determinado após a dedução ao lucro tributável de certos rendimentos ou despesas e dos prejuízos reportáveis disponíveis.


Matriz - Registo do qual constam, entre outras informações, a caracterização dos prédios, a identidade dos proprietários e o valor tributável dos prédios.


Menos-valias fiscais - Perdas sofridas com a venda de elementos do activo imobilizado, corrigidos da desvalorização monetária.


Pagamento por conta - Pagamento a efectuar no próprio ano de obtenção dos rendimentos, o qual poderá ser tripartido e se destina a antecipar o pagamento do imposto sobre o rendimento respectivo, que caso contrário seria totalmente pago apenas no exercício seguinte ao da obtenção dos rendimentos.


Princípio da especialização dos exercícios - Princípio geral por força do qual os proveitos e os custos de um período devem ser registados contabilisticamente no exercício a que dizem respeito, independentemente do momento em que são pagos ou recebidos.


Princípios contabilísticos - Regras estabelecidas no Plano Oficial de Contabilidade, às quais a sociedade deve obedecer aquando do registo contabilístico de todas as componentes positivas e negativas que influenciam o seu resultado líquido do exercício e balanço.


Provisão - Fundo destinado a fazer face a prejuízos esperados, mas cujo valor ainda não se conhece com exactidão.


Quotas degressivas - Sistema de amortização e reintegração acelerada de bens do activo imobilizado corpóreo.


Razão - Livro onde a sociedade regista, a débito e a crédito, em relação a cada uma das contas, todas as operações do Diário, de modo a dar a conhecer o estado e a situação de qualquer uma das contas.


Realizações de utilidade social - Contribuições efectuadas pela sociedade com o objectivo de beneficiar, indirecta e indiscriminadamente, os seus trabalhadores e respectivos familiares.


Reintegração - O mesmo que amortização.


Reinvestimento - Mecanismo por meio do qual a diferença positiva entre as mais-valias e as menos-valias fiscais obtidas com a venda do activo imobilizado corpóreo e financeiro pode ser excluída de tributação mediante a aplicação da totalidade do valor de realização inerente à alienação na aquisição de determinados bens do activo imobilizado.


Relatório de gestão consolidado - Documento elaborado pelo órgão de administração da sociedade dominante que, por intermédio da informação que deve obrigatoriamente abordar, transmite uma exposição fiel e clara sobre a evolução dos negócios, reflectindo a realidade subjacente ao conjunto das empresas abrangidas pela consolidação.


Rendimento colectável - Valor apurado após a dedução ao rendimento líquido total de uma pessoa singular, de determinadas despesas.


Rendimento total líquido - Rendimento de natureza global obtido por uma pessoa singular após terem sido efectuadas as deduções específicas de cada umas das categorias de rendimentos aplicáveis.


Rendimentos de trabalho dependente - São todos os rendimentos provenientes de trabalho por conta de outrem, prestado ao abrigo de um contrato individual de trabalho ou de figuras equiparadas.


Rendimentos de trabalho independente - Rendimentos provenientes de trabalho não prestado ao abrigo de contrato de trabalho por conta de outrem ou equiparado.


Resultado líquido contabilístico do exercício - Diferença entre todos os proveitos obtidos pela sociedade e todos os custos por ela suportados, durante um determinado exercício económico.


Retenção na fonte - Operação realizada pela entidade devedora de rendimentos mediante a qual é retido imposto no acto do pagamento dos rendimentos, mediante a aplicação de taxas especiais, sendo aqueles rendimentos pagos pelo seu valor líquido, ou seja, subtraídos do valor de imposto retido.


Sujeição a imposto - Conceito que reflecte a incidência de imposto sobre determinada realidade económica ou pessoal.


Sujeito passivo - Entidade relativamente à qual se verificam os pressupostos inerentes às regras de incidência do imposto.


Taxa liberatória - Designação dada às taxas de retenção na fonte, em sede de imposto sobre o rendimento, que liberam totalmente alguns rendimentos de qualquer outra tributação do imposto em causa.


Variações patrimoniais negativas - Alterações de natureza negativa, verificadas no património de uma sociedade, as quais não estão reflectidas contabilisticamente no resultado líquido contabilístico do exercício.


Variações patrimoniais positivas - Alterações de natureza positiva, verificadas no património de uma sociedade, as quais não estão reflectidas contabilisticamente no resultado líquido contabilístico do exercício.


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Termos de Comércio Internacional

A expressão “Incoterms” corresponde ao nome pelo qual se designam as regras oficiais da CCI (Câmara de Comércio Internacional / International Chamber of Commerce – site – www.iccwbo.org) para a interpretação de termos comerciais utilizados nos contratos sobre transacções internacionais.

Foram criados com o objectivo de facilitar o comércio internacional, através da uniformização das regras internacionais para a interpretação dos termos e expressões comerciais mais frequentemente utilizados, tendo a grande vantagem de reduzir os riscos de litígios emergentes de eventuais interpretações contraditórias neste âmbito.

Assim, o conjunto de siglas, de três letras cada, aprovadas pela CCI e designadas de “Incoterms” (Termos Internacionais de Comércio) são os termos utilizados nas trocas comerciais, através dos quais se define, dentro da estrutura de um contrato de compra e venda internacional, os direitos e obrigações recíprocos do exportador e do importador, desde que exista acordo entre as partes para a sua utilização.

Um bom domínio dos “Incoterms” é indispensável nas operações de comércio internacional, sobretudo no que concerne aos custos com a actividade exportadora.

Estas regras imparciais, objectivas e de carácter uniformizador que constituem a base dos negócios internacionais, são válidas apenas no âmbito das relações contratuais (contrato de compra e venda) estabelecidas entre exportadores e importadores, não produzindo efeitos em relação às demais partes envolvidas (despachantes, seguradoras, transportadores, etc.).

Criado pela CCI em 1936, este modelo contratual, internacionalmente aceite, tem vindo a ser regularmente actualizado no que concerne às regras internacionais para interpretação dos termos comerciais, com o objectivo de acompanhar as práticas comerciais actuais a nível internacional. A última actualização destas condições standard que se reportam à entrega, ao transporte e ao risco associado à venda de mercadorias no âmbito das transacções internacionais é de 2000 e teve em conta a recente expansão das zonas francas, o aumento da utilização de comunicações electrónicas nas transacções comerciais e as transformações ocorridas nas práticas de transporte.


Os “Incoterms” e os Contratos de Compra e Venda Internacionais

O âmbito de aplicação dos “Incoterms” é restrito aos direitos e obrigações das partes nos contratos de compra e venda no que respeita à entrega das mercadorias vendidas (bens “corpóreos”), não se aplicando aos “incorpóreos”. Também não se substitui a outros contratos específicos (de transporte, de seguro, de financiamento), tendo, no entanto, reflexos nos mesmos, se as entidades contratantes acordarem sobre a utilização de um determinado “Incoterm”.

De facto e não obstante a importância dos “Incoterms” para a execução de contratos de compra e venda internacionais, os mesmos não são exaustivos, ou seja, não contemplam muitas das obrigações e problemas jurídicos que podem surgir, designadamente no que respeita à transferência da propriedade e outros direitos reais, incumprimentos contratuais e suas consequências, exclusão da responsabilidade em certas situações, etc. O tratamento destes aspectos exige a inclusão de outras cláusulas nos contratos. Os “Incoterms” sempre se destinaram a ser utilizados nos casos em que as mercadorias são vendidas para serem entregues para além das fronteiras nacionais, daí serem termos de comércio internacionais.

A inclusão dos “Incoterms” em contratos de compra e venda deve mencionar expressamente a versão actual dos mesmos, sob pena de poderem resultar litígios quanto à vontade das partes no que respeita às várias versões existentes. Se as partes quiserem utilizar os “Incoterms 2000” deverão especificar no contrato que o mesmo se rege pelos “Incoterms 2000”.


Aplicação dos “Incoterms 2000”

Os “Incoterms” não são de aplicação obrigatória e sim facultativa, dependendo a sua utilização da manifestação da vontade e acordo entre as partes contratantes. No entanto, frequentemente, o sucesso dos negócios internacionais depende da prévia definição, tão clara e precisa quanto possível, dos diversos deveres e obrigações que impendem sobre cada uma das partes no âmbito dos contratos (ex. saber quem é responsável pelo desalfandegamento das mercadorias na exportação/importação; pela embalagem das mercadorias; por conta de quem correm os custos do transporte; do seguro e do frete; qual o momento em que as mercadorias passam a ser da responsabilidade do comprador; quem é responsável pela perda, extravio, ou defeito dos bens, etc.).

Por outro lado, a utilização dos vários “Incoterms” não é estanque, sendo possível o recurso a vários ou até, a criação de um novo através da junção das características de vários, desde que haja acordo entre as partes e tal procedimento esteja devidamente estipulado nos documentos que titulam a operação de comércio.


Grandes Categorias dos “Incoterms” e Respectivos Termos

A actual versão dos “Incoterms” (2000) é composta por 13 “Incoterms”, agrupados por maior facilidade de compreensão em 4 categorias:
Grupo E – Partida – o vendedor só tem a responsabilidade de colocar as mercadorias ao dispor do comprador nas suas próprias instalações:
EXW – Na Fábrica (… lugar designado).
Grupo F – Transporte principal por pagar – o vendedor assume a responsabilidade de entregar as mercadorias a um transportador designado pelo comprador:
FCA – Franco Transportador (… lugar designado).
FAS – Franco ao Lado do Navio (… porto de embarque designado).
FOB – Franco a Bordo (… porto de embarque designado).
Grupo C – Transporte principal pago – o vendedor tem a obrigação de contratar o transporte, mas sem assumir os riscos de perda ou dano da mercadoria, nem encargos adicionais devidos a ocorrências supervenientes ao embarque ou à expedição:
CFR – Custo e Frete (… porto de destino designado).
CIF – Custo, Seguro e Frete (… porto de destino designado).
CPT – Porte Pago Até (… lugar de destino designado).
CIP – Porte e Seguro Pagos Até (… lugar de destino designado).
Grupo D – Chegada – o vendedor tem de suportar todos os custos e riscos necessários para que a mercadoria chegue ao lugar de destino:
DAF – Entregue na Fronteira (… lugar designado).
DES – Entregue no Navio (… porto de destino designado).
DEQ – Entregue no Cais (… porto de destino designado).
DDU – Entregue Sem Direitos Pagos (… lugar de destino designado).
DDP – Entregue Com Direitos Pagos (… lugar de destino designado).
O termo “E” é o que exprime a menor obrigação para o vendedor que apenas tem que colocar as mercadorias à disposição do comprador no local acordado, normalmente as instalações do vendedor e o termo “D” é o que traduz a maior responsabilidade possível para o vendedor, na medida em que este se responsabiliza pela chegada das mercadorias ao lugar ou local de destino acordado, na fronteira ou no território do país de importação, correndo por sua conta, os riscos e custos inerentes ao encaminhamento das mercadorias até esse local.

Os termos mais frequentemente utilizados são: EXW (Ex Works); FOB (Free On Board); CIF (Cost, Insurance and Freight) e DDP (Delivery Duty Paid).


Os “Incoterms” e o Meio de Transporte Utilizado

O “Incoterm” mais apropriado em função do modo ou tipo de transporte utilizado aponta para as seguintes situações:
Qualquer modo de transporte:
Grupo E – EXW.
Grupo F – FCA.
Grupo C – CPT e CIP.
Grupo D – DAF; DDU e DDP.
Apenas para transporte marítimo e transporte por vias navegáveis interiores:
Grupo F – FAS e FOB.
Grupo C – CFR e CIF.
Grupo D – DES e DEQ.
Arbitragem da CCI

Finalmente, as partes contratantes que desejem recorrer à Arbitragem da CCI em caso de litígio devem específica e claramente acordar nesse sentido, incluindo uma cláusula alusiva ao respectivo contrato de compra e venda ou, caso não exista qualquer documento, na troca de correspondência que consubstancie o acordo de vontades.

De realçar que a simples inclusão, por referência, de um ou mais “Incoterms” num contrato ou na correspondência relacionada com ele não constitui, por si só, um acordo em recorrer à Arbitragem da CCI.

A CCI aconselha a inclusão no contrato de compra e venda de uma cláusula compromissória do seguinte teor: “Qualquer litígio emergente do presente contrato ou com ele relacionado será definitivamente decidido, de acordo com o Regulamento de Conciliação e Arbitragem da Câmara de Comércio Internacional, por um ou mais árbitros nomeados nos termos desse Regulamento”.

Para informações adicionais sobre esta matéria os interessados podem contactar a Delegação Nacional Portuguesa da Câmara de Comércio Internacional, cujas coordenadas constam do fim do Guia.


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