O que é a analise TCO?

TCO (Total Cost of Ownership) ou custo total da posse, é uma estimativa financeira projectada para consumidores e gestores de empresas para avaliar os custos directos e indirectos de um compra.

Estes custos estão relacionados com a compra de softwares e hardwares, além do gasto inerente de tais produtos para mantê-los em funcionamento, ou seja, os gastos para que se continue proprietário daquilo que foi adquirido.

Uma avaliação de TCO oferece idealmente uma indicação final que reflecte não somente o custo de compra mas de todos os aspectos no uso mais adicional e na manutenção do equipamento, do dispositivo, ou do sistema considerado.

Isto inclui os custos do pessoal da Manutenção, Gestão, os usuários do sistema, os custos associados com a falha (planeada ou não), incidentes diminutivos do desempenho, custos de quebras de segurança (e custos por perda de reputação e recuperação), custos de preparação para o desastre e recuperação, espaço, electricidade, despesas do desenvolvimento, infra-estrutura e despesas de teste, garantia de qualidade, crescimento incremental, e custo de desactivação do equipamento.

Consequentemente TCO é consultado às vezes como ao custo de operação total.

TCO fornece uma base do custo determinando o valor económico desse investimento.

O TCO é normalmente utilizado em avaliações de equipamentos de hardware, equipamentos médicos e uma ampla gama de itens que apresentam alto custo de capital.

Deve-se observar que o TCO é mais do que o preço de aquisição de um produto.

E normalmente representa muitas vezes mais este valor inicial.

O custo total de propriedade de um computador, por exemplo, pode ser de 3 a 10 vezes maior do que seu custo de aquisição.

Apenas determinar o objecto de análise sobre o qual se pretende calcular o TCO não é suficiente para se estabelecer os limites de sua análise.

É preciso definir e comunicar quais são os custos pertencentes à análise e o porque de suas necessidades.

A estimativa de um TCO considera apenas o lado “custo” de uma determinada análise de custo/benefício de um produto.

Ela não relaciona os benefícios financeiros derivados como aumento em vendas, aumento do volume de negócios, ampliação da competitividade, dentre outros.

Isto restringe em certo termo a utilização do TCO como métrica única por dois motivos:

• Somente a análise do TCO não provê as bases necessárias para a estimativa do retorno sobre o investimento e nem métricas financeiras como tempo de retorno;

• A análise do TCO sozinha é um critério de decisão único suficiente apenas quando todas as acções possíveis diferirem apenas no que diz respeito a seus custos. Além disto, elas devem possuir também os mesmos impactos positivos na operação ou performance dos negócios.

Os custos de propriedades apresentados ao final de uma análise são custos totais e não custos incrementais e possuem significados facilmente compreendidos do ponto de vista do orçamento.


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O que é o Neuromarketing?

Neuromarketing é um campo novo do marketing que estuda a essência do comportamento do consumidor. É a união do marketing com a ciência, é considerado uma chave para o entendimento da lógica de consumo, que visa entender os desejos, impulsos e motivações das pessoas através do estudo das reacções neurológicas a determinados estímulos externos.

Metodologia
Pesquisadores utilizam tecnologias de Imagem por Ressonância Magnética funcional (IRMf) para medir a quantidade de sangue oxigenado no cérebro visando identificar com precisão as variações das suas actividades. Portanto quanto mais uma determinada região do cérebro estiver trabalhando, maior será o consumo de combustível (principalmente oxigénio e glicose) e fluxo de sangue oxigenado para aquela região.

O IRMf é uma versão avançada do eletroencefalograma chamada TEE, abreviatura de Topografia de Estado Estável, que rastreia ondas cerebrais rápidas em tempo real.

Origem
O termo “Neuromarketing” ficou cunhado por Ale Smidts, um professor de Marketing na Erasmus University em Roterdã, Holanda. Porém foi Gerald Zaltman, médico e pesquisador da universidade norte-americana de Harvard, que teve a ideia de usar aparelhos de ressonância magnética para fins de Marketing, e não estudos médicos.

Posteriormente com a divulgação de uma pesquisa científica no jornal académico Neuron, da Baylor College of Medicine, em Houston, Texas, um estudo que consistia na experimentação dos refrigerantes Pepsi e Coca-Cola, ganhou repercussão. Os experimentadores envolvidos não sabiam qual era a marca a bebida que tomaram, e comprovou-se que as declarações verbais de preferência, identificação e respostas cerebrais não eram compatíveis.

Quando perguntados qual dos dois refrigerantes era melhor, metade respondeu Pepsi. Nesse caso, a ressonância detectou um estímulo na área do cérebro relacionada a recompensas. Já quando elas tinham conhecimento sobre a marca, esse número caiu para 25%, e áreas relativas ao poder cognitivo e à memória agora estavam sendo usadas.

Isso indica que os consumidores estavam pensando na marca, em suas lembranças e impressões sobre ela. O resultado leva a crer que a preferência estava relacionada com a identificação da marca e não com o sabor.

Aplicação
Dentre várias hipóteses, hoje os analistas de marketing esperam usar o neuromarketing para melhorar as métricas de preferência do consumidor, pois como vemos a simples resposta verbal dada à pergunta: "Gostou deste produto?" pode nem sempre ser verdadeira devido a um passado cognitivo. Este conhecimento vai ajudar a criar produtos de marketing e serviços concebidos de forma mais eficaz e campanhas de comunicação, mais centradas nas respostas do cérebro.

O neuromarketing irá dizer às empresas como o consumidor reage, em relação à cor da embalagem, ao som da caixa quando abaladas, ao cheiro de determinados produtos entre tantas outras questões.


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O que é o ciclo PDCA?

O ciclo PDCA, ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming, é um ciclo de desenvolvimento que tem foco na melhoria contínua.

O PDCA foi introduzido no Japão após a guerra, idealizado por Shewhart e divulgado por Deming, quem efectivamente o aplicou. Inicialmente deu-se o uso para estatística e métodos de amostragem. O ciclo de Deming tem por princípio tornar mais claros e ágeis os processos envolvidos na execução da gestão, como por exemplo na gestão da qualidade, dividindo-a em quatro principais passos.

O PDCA é aplicado para se atingir resultados dentro de um sistema de gestão e pode ser utilizado em qualquer empresa de forma a garantir o sucesso nos negócios, independentemente da área de actuação da empresa.

O ciclo começa pelo planeamento, em seguida a acção ou conjunto de acções planeadas são executadas, analisa-se se o que foi feito estava de acordo com o planejado, constantemente e repetidamente (ciclicamente), e toma-se uma acção para eliminar ou mitigar defeitos no produto ou na execução.

Os passos são os seguintes:

* Plan (planeamento): estabelecer uma meta ou identificar o problema (um problema tem o sentido daquilo que impede o alcance dos resultados esperados, ou seja, o alcance da meta); analisar o fenómeno (analisar os dados relacionados ao problema); analisar o processo (descobrir as causas fundamentais dos problemas) e elaborar um plano de acção.

* Do (execução): realizar, executar as actividades conforme o plano de acção.

* Check (verificação): monitorar e avaliar periodicamente os resultados, avaliar processos e resultados, confrontando-os com o planejado, objectivos, especificações e estado desejado, consolidando as informações, eventualmente confeccionando relatórios. Actualizar ou implantar a gestão à vista.

* Act (acção): Agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatórios, eventualmente determinar e confeccionar novos planos de acção, de forma a melhorar a qualidade, eficiência e eficácia, aprimorando a execução e corrigindo eventuais falhas.

Ciclo PDCA e as metas

Há dois tipos de metas:
* Metas para manter; Metas para melhorar;

Metas para manter
Exemplos de metas para manter: Atender ao telefone sempre antes do terceiro sinal. Estas metas podem também ser chamadas de "metas padrão". Teríamos, então, qualidade padrão, custo padrão, prazo padrão, etc.

O plano para se atingir a meta padrão é o Procedimento Operacional Padrão (POP). O conjunto de procedimentos operacionais padrão é o próprio planeamento operacional da empresa.

O PDCA utilizado para atingir metas padrão, ou para manter os resultados num certo nível desejado, pode então ser chamado de SDCA (S de Standard)

Metas para melhorar
Exemplos de metas para melhorar: Reduzir o desperdício de 100 unidades para 90 unidades em um mês ou Aumentar a produtividade em 15% até Dezembro.

De modo a atingir novas metas ou novos resultados, a "maneira de trabalhar" deve ser modificada; por exemplo, uma acção possível seria modificar os Procedimentos Operacionais Padrão.


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O que é o Benchmarking?

Benchmarking é a busca das melhores práticas na indústria que conduzem ao desempenho superior. É visto como um processo positivo e pró-activo por meio do qual uma empresa examina como outra realiza uma função específica a fim de melhorar como realizar a mesma ou uma função semelhante. O processo de comparação do desempenho entre dois ou mais sistemas é chamado de benchmarking, e as cargas usadas são chamadas de benchmark.

Apesar do seu neologismo, "Benchmarking" é mais do que uma simples combinação de palavras - exprime uma filosofia. Este processo não se limita na simples identificação das melhores práticas, mas, principalmente, na sua divulgação através das diversas técnicas do Marketing. Benchmarking é simplesmente o método sistemático de procurar os melhores processos, as ideias inovadoras e os procedimentos de operação mais eficazes que conduzam a um desempenho superior.

Evolução histórica

A necessidade de avaliar o desempenho das empresas de forma comparativa e sistemática, procurando identificar e actuar nos factores de sucesso e de insucesso, fez com que se desenvolvesse uma nova ferramenta de gestão (metodologia) conhecida por Benchmarking.

Inicialmente, é nos EUA que o benchmarking ganha expressão, individualidade e notoriedade, atribuindo-se à Rank Xerox Corporation o pioneirismo na introdução da prática de Benchmarking. Posteriormente, outras organizações destacaram-se ao aplicar com sucesso o Benchmarking, entre as quais destacamos: Ford Motor Company, Alcoa, Millken, AT&T, IBM, Johnson & Johnson, Kodak, Motorola e Texas Instruments, tornando-se quase obrigatório para qualquer organização que deseje melhorar os seus produtos, serviços, processos e resultados.

Do Benchmarking, podem beneficiar as empresas, independentemente da dimensão, dos seguintes sectores de actividade (comércio; indústria; prestação de serviços às empresas; construção; logística e transportes, ou seja, aplica-se a quase todas as empresas) ou entidades da envolvente empresarial, como ferramenta de apoio ao aconselhamento às empresas suas clientes.


O que é o Benchmarking?

Benchmarking é um processo sistemático e contínuo de avaliação dos produtos, serviços e processos de trabalho das organizações que são reconhecidas como representantes das melhores práticas com a finalidade de comparar desempenhos e identificar oportunidades de melhoria na organização que está a realizar o benchmarking.

De todas as definições encontradas sobre Benchmarking, destacam-se duas:

O benchmarking é um dos mais úteis instrumentos de gestão para melhorar o desempenho das empresas e conquistar a superioridade em relação à concorrência. Baseia-se na aprendizagem das melhores experiências de empresas similares e ajuda a explicar todo o processo que envolve uma excelente "performance" empresarial.

A essência deste instrumento parte do princípio de que nenhuma empresa é a melhor em tudo, o que implica reconhecer que existe no mercado quem faz melhor do que nós. Habitualmente, um processo de benchmarking arranca quando se constata que a empresa está a diminuir a sua rentabilidade.

Quando a aprendizagem resultante de um processo de benchmarking é aplicada de forma correcta facilita a melhoria do desempenho em situações críticas no seio de uma empresa ou ainda, uma definição mais sintética, mas igualmente objectiva:

Processo contínuo e sistemático que permite a comparação das performances das organizações e respectivas funções ou processos face ao que é considerado "o melhor nível", visando não apenas a equiparação dos níveis de performance, mas também a sua ultrapassagem. A curiosidade histórica do termo vem das marcas ("marks")que os viajantes deixavam nos bancos ("bench") de descanso para indicar a que distância estavam de Roma (a referência), a capital de um grande império da antiguidade.

Os princípios do benchmarking

Sistemático

O Benchmarking não é um método aleatório de recolher informação, mas trata-se de um processo sistemático estruturado etapa a etapa, com o objectivo de avaliar os métodos de trabalho no mercado.

Os outputs deste processo proporcionam às empresas comparar os seus produtos, serviços e métodos de trabalho com os das organizações representantes das melhores práticas.

É um processo de gestão permanente, que requer actualização constante da colecta e análise cuidadosa daquilo que há de melhor externamente em práticas e desempenho para as funções de tomada de decisões e de comunicações em todos os níveis da empresa. Um processo que obriga ao teste constante das acções internas em relação aos padrões externos das práticas da indústria.

É um processo de descoberta e de uma experiência de aprendizagem. Exige a identificação das melhores práticas e a projecção do desempenho futuro.

A ideia por trás do benchmarking é de que ninguém é melhor em tudo. Então, "copiar" modelos de outras empresas significa "economizar" tempo e trabalho.

Por definição, as "cópias" nunca serão iguais. Haverá sempre ajustes, adaptação e aprimoramentos, o que garante a "evolução" da ideia original.

Vantagens e desvantagens do Benchmarking

O Benchmarking é um dos mais úteis instrumentos de gestão para melhorar o desempenho das empresas e conquistar a superioridade em relação à concorrência. Baseia-se na aprendizagem das melhores experiências de empresas similares e ajuda a explicar todo o processo que envolve uma excelente performance empresarial. A essência deste instrumento parte do princípio de que nenhuma empresa é a melhor em tudo, o que implica reconhecer que existe no mercado quem faz melhor do que nós. Habitualmente, um processo de Benchmarking arranca quando se constata que a empresa está a diminuir a sua rentabilidade. Quando a aprendizagem resultante de um processo de Benchmarking é aplicada de forma correcta, facilita a melhoria do desempenho em situações críticas no seio de uma empresa.

Benchmarking é:

Um processo contínuo;

Uma procura que fornece informação valiosa;

Um processo de aprendizagem;

Um leque de oportunidades;

Uma análise aos processos;

Uma ferramenta de gestão, aplicável aos processos da empresa.


Benchmarking não é:

Um acto isolado;

Um livro de receitas;

Uma cópia ou uma imitação;

Reinventar o que já foi inventado;

Uma constatação de factos;

Uma moda de gestão.

As vantagens da análise de Benchmarking são, sem dúvida, mais numerosas que as desvantagens. Quer as pessoas, quer as empresas, todos gostam de ser como os melhores. E o Benchmarking é, precisamente, “espreitar” os melhores para ser como eles.

Como vantagens pode-se identificar:

Introduzir novos conceitos de avaliação;

Melhorar o conhecimento da própria organização;

Identificar áreas que devem ser objecto de melhorias;

Estabelecer objectivos viáveis e realistas;

Criar critério de prioridade no planeamento;

Favorecer um melhor conhecimento dos concorrentes e do nível competitivo do mercado;
Aprender com os melhores.

No entanto, deve-se ter em conta que:

Existem inúmeras empresas que negam ou distorcem os dados, apesar do Código de Conduta que se comprometem a respeitar, precisamente devido ao fato de que não querem que outras atinjam os patamares de excelência financeira, operacional, logística, social, ambiental, etc., porque, se os atingirem, terão mais um concorrente no mercado a concorrer com as mesmas “armas”;

Por outro lado, existem empresas que invejam os indicadores de outras com dimensão diferente, ou que actuam num mercado que não é o mesmo, comparando o que não é comparável.



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O que é a Matriz BCG?

A Matriz BCG é uma análise gráfica desenvolvida por Bruce Henderson para a empresa de consultoria empresarial americana Boston Consulting Group em 1970. O seu objectivo é suportar a análise de um portfolio de produtos ou de unidades de negócio baseado no conceito de ciclo de vida do produto. Ela é utilizada para alocar recursos em actividades de gestão de marcas e produtos (marketing), planeamento estratégico e análise de portfólio.

A matriz tem duas dimensões: crescimento do mercado e participação de mercado (que é a participação da empresa em relação à participação de seu maior concorrente). Quanto maior a participação de mercado de um produto ou quanto mais rápido o mercado de um produto cresce, melhor para a empresa.

Os produtos devem ser posicionados na matriz e classificados de acordo com cada quadrante:

Em questão (também conhecido como "ponto de interrogação"): tem a pior característica quanto o fluxo de caixa, pois exige altos investimentos e apresenta baixo retorno sobre activos e tem baixa participação de mercado. Se nada é feito para mudar a participação de mercado, pode absorver um grande investimento e depois de tornar um "abacaxi". Por outro lado, por estar em um mercado de alto crescimento pode-se tornar um produto "estrela".

Estrela: exige grandes investimentos e são líderes no mercado, gerando receitas.

Ficam frequentemente em equilíbrio quanto ao fluxo de caixa. Entretanto, a participação de mercado deve ser mantida, pois pode-se tornar numa "vaca leiteira" se não houver perda de mercado.

Vaca leiteira: os lucros e a geração de caixa são altos. Como o crescimento do mercado é baixo, não são necessários grandes investimentos. Pode ser a base de uma empresa.

Abacaxi (também conhecido como "animal de estimação"): os "abacaxis" devem ser evitados e minimizados numa empresa. Cuidado com os caros planos de recuperação. Invista se for possível na recuperação, caso contrário desista do produto.

A Matriz BCG tem a vantagem de apresentar várias estratégias para todos os produtos, e equilibrar a carteira de negócios e produtos.

Algumas desvantagens deste modelo são:

Alta participação de mercado não é o único factor de sucesso;

Crescimento de mercado não é o único indicador de atractividade de um mercado;
Ás vezes um "abacaxi" pode gerar mais caixa que uma "vaca leiteira".

De acordo com Bruce Henderson (criador da Matriz BCG): Para se ter sucesso, uma empresa precisa ter um portfolio de produtos com diferentes taxas de crescimento e diferentes participações no mercado. A composição deste portfolio é uma função do equilíbrio entre os fluxos de caixa. Produtos de baixo crescimento devem gerar excesso de caixa. Ambos são necessários simultaneamente.


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O que é a análise PEST?

A análise PEST estuda a envolvente macroeconómica (macro ambiente), cuja sigla corresponde às iniciais dos quatro grupos de factores ou variáveis ambientais, externas à organização, a serem analisadas:

Políticas: estabilidade governativa, legislação e regulamentação dos mercados, política fiscal, legislação laboral;

Económicas: evolução do produto, taxas de juro, taxa de inflação, nível de desemprego, níveis salariais, custos dos factores produtivos;

Socioculturais: tendências demográficas, hábitos de consumo, estilos de vida, distribuição do rendimento, sistema educativo;

Tecnológicas: investimentos públicos e privados em I&D (Investigação e Desenvolvimento), protecção de patentes, velocidade de transferência de tecnologia.
Caracterizam-se por estarem fora do controlo directo da empresa, representando ameaças ou oportunidades que a organização deverá procurar evitar ou aproveitar. Faz sentido incluir igualmente as variáveis Ambientais e Legais, passando esta análise a denominar-se PESTAL.

O modelo das "Cinco Forças de Porter" serve para identificar as forças competitivas do ambiente externo, estuda a atractividade de um determinado segmento de negócio ou de um produto (micro ambiente). Procura avaliar a rivalidade dos concorrentes existentes, a ameaça de entrada de novos concorrentes e/ou de produtos substitutos, e o poder negocial quer dos clientes quer dos fornecedores.

A análise e identificação de grupos de clientes com necessidades e preferências homogéneas é a "Segmentação de Mercado". Não podemos satisfazer todo o mercado, temos que nos focar no nosso cliente alvo, e fazer a diferença.
Podem ser utilizadas diferentes variáveis de segmentação, nomeadamente: Demográficas, Geográficas, Psicográficas e Comportamentais.

O "Ciclo de Vida do Produto" é dividido em nascimento, crescimento, maturidade e declínio. A função do gestor é fazer com que a fase de crescimento se prolongue por o maior período possível e, atempadamente, criar novos produtos (nascimento). O objectivo é manter as organizações constantemente activas e de saúde. Após atingir a maturidade a rentabilidade do produto só pode decrescer (declínio).

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O que é a segmentação de Mercado?

O que é a segmentação de Mercado?

Segmentar o mercado é o resultado da divisão de um mercado em pequenos grupos. Este processo é derivado do reconhecimento de que o mercado total representa o conjunto de grupos com características distintas, que são chamados segmentos.

Em função das semelhanças dos consumidores que compõem cada segmento, eles tendem a responder de forma similar a uma determinada estratégia de marketing. Isto é, tendem a ter sentimentos e percepções semelhantes sobre um rol de marketing, composto para um determinado produto.

O processo de segmento comporta 4 etapas:

1. Escolha dos critérios de segmentação

a. Critérios demográficos, geográficos, sociais e económicos.

b.Critérios de personalidade e de estilo de vida.

c. Critérios de comportamento face ao produto (Segmentação em função do estatuto do consumidor e da sua fidelização; Segmentação face ao processo de decisão; Segmentação em função das quantidades adquiridas; Segmentação em função da sua Rentabilidade; Segmentação em função das situações ou eventos; Segmentação em função dos hábitos de utilização;

d. Critérios de atitudes psicológicas relativamente ao produto;

e. Segmentação multi-critérios

2. Descrição das características de cada segmentação

3. Escolha de um ou mais segmento:
- Dimensão dos diferentes segmentos
- Permeabilidade do segmento a novos concorrentes
- Recursos da empresa

4. Definição da política de marketing para cada segmento seleccionado
Segmentado o mercado, interessa saber se todos os segmentos são vantajosos para a empresa; então há que escolher os mais atractivos – os que melhor se ajustam à empresa e ao produto. Assim, deve obedecer às seguintes características:

Homogeneidade: o segmento deve ter um conjunto de características que são comuns a todos os elementos que o compõem. Se o segmento de mercado for homogéneo, possibilitará, apenas uma forma única de actuação da empresa perante ele.

Mensurabilidade: devem existir dados estatísticos sobre o segmento de mercado (EX: recorrer a estudos de mercado)

Acessibilidade: o segmento deve ser utilizado de modo prático, escolhendo os canais de comunicação e distribuição que permitem atingi-lo da melhor forma.

Substancialidade: o segmento deve ter uma dimensão tal que proporcione uma exploração rentável. Note-se que pode ser admissível ter um segmento de mercado com apenas um consumidor, se este tem necessidades específicas (ex: indústria aeronáutica, etc.)
Sempre que se segmenta o mercado é-se confrontado com a necessidade de avaliar os diferentes segmentos identificados. São 3 os factores de avaliação principais:

Dimensão e crescimento do segmento: a dimensão do segmento tem de estar de acordo com a dimensão da empresa; assim, uma grande empresa pode operar à escala nacional e internacional, enquanto uma PME tem de se limitar à dimensão da sua escala de valores; naturalmente que, em termos de resultados líquidos, ambas as situações podem vir a ser altamente compensadoras. Podem haver segmentos que possuam uma dimensão demasiado grande e tenham de ser, por essa razão, não considerados; inversamente, um segmento pode ter uma dimensão demasiado pequena para que valha a pena trabalha-lo e não ser assim considerado interessante.

Quando um segmento está em crescimento a empresa tem que tomar esse facto em consideração e perceber se tem ou não capacidade de dar resposta a esse crescimento. Quando um mercado está no início do seu ciclo de vida, normalmente, a segmentação é ainda bastante incipiente e apenas à medida que o mercado vai evoluindo a segmentação vai sendo mais apurada.

Grau de atractividade dos segmentos: torna-se também necessário analisar o grau de atractividade dos segmentos identificados. Exemplos:

Segmentos onde existia uma concorrência muito forte podem ser de pouco interesse, visto que exigiriam, certamente, um investimento muito grande;
Segmentos onde as barreiras à entrada sejam pouco relevantes, perdem muito do seu interesse, pois a curto ou médio prazos a empresa ver-se-á confrontada com concorrência directa.

Segmentos de mercado onde existam produtos substitutos em abundância são também pouco interessantes, ainda que possam ter uma dimensão e crescimentos razoáveis. O segmento dos jovens para produtos de lazer é um segmento difícil, dado que os jovens têm muitos centros de interesse, todos eles a funcionar como produtos substitutos uns dos outros.

Outro factor de análise diz respeito ao poder de negociação dos clientes; segmentos de mercado nos quais clientes possuam fraco poder de negociação directa são mais atractivos. As grandes empresas, os organismos públicos ou as grandes centrais de distribuição são clientes com elevado poder negocial e para os trabalhar torna-se necessário possuir uma estrutura capaz de enfrentar esse poder de negociação.

Finalmente, um ponto a levar também em consideração diz respeito ao poder negocial dos fornecedores e à sua fiabilidade; para tomar a decisão de servir um segmento torna-se necessário avaliar os fornecedores necessários para tal. Por exemplo, um supermercado decide trabalhar o segmento dos apreciadores de vinhos e investir num alargamento em largura e profundidade do seu sortido. Terá, para isso, de garantir a sua relação com os fornecedores, para que o stock não apresente rupturas nem grandes variações de preços.

Objectivos e recursos da empresa: mesmo que um segmento seja atractivo pela sua dimensão, é ainda necessário avaliar os objectivos e os recursos que a empresa possui. Pode acontecer que certos segmentos tenham de ser abandonados, não porque sejam intrinsecamente maus, mas porque não correspondem aos objectivos da empresa. Também pode acontecer que, embora correspondam aos objectivos, não estejam de acordo com os recursos e competências da empresa

Qual a vantagem da Segmentação?

Permite racionalizar os meios para atingir um dado segmento de produto ajustando-o aos preços/custos de distribuição e comunicação, com vista a atingir o equilíbrio.

Permite uma especialização da empresa jogando com as variáveis estratégicas – preço, produto, distribuição e comunicação - evitando desperdícios.

O mercado é heterogéneo e por isso convém proceder à sua segmentação. Assim, as atitudes face a estes segmentos podem ser diferentes.


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